平衡计分卡在企业管理中的应用

东会云

[摘 要]平衡计分卡是采用多重指标、从各个维度或层面对企业进行业绩评价的一种系统化的方法。平衡计分卡提供了一个综合的业绩评价框架，是将企业的战略目标转化为条理分明的业绩评价体系。文章对平衡计分卡在企业管理中的应用进行阐述。

[关键词]平衡计分卡；企业管理；应用

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.10.270

1 前 言

平衡计分卡是采用多重指标、从各个维度或层面对企业进行业绩评价的一种系统化的方法。平衡计分卡提供了一个综合的业绩评价框架，是将企业的战略目标转化为条理分明的业绩评价体系。

平衡计分卡的理论基础是：利润最大化是短期的，企业应体现战略目标，致力于追求未来的核心竞争能力。一个完整的平衡计分卡将企业的业绩评价分成四类指标：财务效益指标、内部经营管理指标、外部指标、技术创新和学习指标。

平衡计分卡不仅是一个财务和非财务业绩指标的收集过程。它将企业每个战略业务单元的使命和战略转换为一套业绩指标体系。

平衡计分卡中的“平衡”包含如下含义：财务业绩与非财务业绩的平衡、与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡；领先指标与滞后指标设计的平衡；结果衡量与未来业绩衡量的平衡。

笔者介绍的企业从2011年开始采用平衡计分卡对每月的企业运营情况进行评估，以Monthly operation report 会议的形式每月汇报呈现，每月的8号之前公司的各个部门都要提交相关报告，这个报告是按照之前设计好的评价标准及运营结果进行比较。汇总之后每月18号左右开会，对当月结果进行评价并对未来工作进行安排及调整。下面就按照平衡计分卡的各个层面介绍这家公司是如何运用平衡计分卡进行企业运营管理的。MOR（平衡计分卡）（部分资料）：

2 财务层面

按照生意类别的不同，根据产品系列分类，每个生意有自己的销量和销售额的分析表，每个生意中，产品系列的合理划分分析表的内容：当月数、累计数；上年当月数、上年累计数；预算当月数、预算累计数，分析比例为累计数比较。

作用：

能很清晰地分析出每个生意的经营状况、哪个系列的产品销售比较强劲。

通过这个分析能够充分地了解和分析市场、需求和未来方向建立自己公司的畅销产品名录。

对那些长期无法打开销路的产品考虑进一步策略，发展或取消，对新产品投入的业绩表现的分析，了解市场敏感度。

从上面这个KPI表的设计及实施可以看出企业每月及累计到当前期月的财务、资金及相关信息对比情况（具体的KPI解释和分析会在其他的文章中体现）。

Volume-销量、CANG-净收入、PRD-变动成本、CM边际利润、CM%边际利润率（边际利润占净收入的比率）STRUCTURE-架构费用（固定的制造、销售、管理费用剔除折旧租金、广告费、运费、进店费、返利、折扣等费用）；

BPP-广告费宣传费、ROC–EBIT息税前利润、FREE CASH FLOW – 净现金流量。

上面的这张分析表在国内刚刚开始使用，这个分析叫 variance analysis，也可以说是真正意义上的差异分析，企业可以体现下面的分析结果：

-Volume /Mix指销量方面的差异：哪个生意本月或本年做得好于去年和预算，影响利润的金额是多少？这个生意中哪些产品系列的贡献最多？影响利润多少金额？帮助企业找出最具发展前提的产品并根据市场情况确定发展方向。

-CANG：指销售净额的影响，哪些产品是根据市场价格的敏感程度而调节的，与去年比、与预算比影响利润金额大小。

-Transportation指运费的差异分析，相比去年同期和预算影响利润的差异金额。

-Raw material price指大宗原料的价格因素的差异影响。

-Efficiency：yield &labour指生产损耗和人工效率的差异影响。

-Packaging & other consumables指包材和其他非主要原料的差异影响。

-Energy指能源的差异影响。

-Structure difference指架构费用的差异影响等。

上面的指标是存货的类别分析的指标，通过这个表可以清晰地反映出存货的分类及与去年比较的数量、单价和库存金额的变化情况。

上面的存货类别分析和应收账款的余额分析，有谁能相信这是年销售额达到7个亿的存货和应收账款水平。

3 顾客层面

3.1 国内国际形势（国际乳制品市场动态）

从上面的图表及文字说明可以明了采购部门不仅要随时关注国际国内市场的原料变动情况，同时还要根据企业的经营状况及当前的库存情况及时调整购买策略及与研发部门研究如何更好地使用现有库存原料。总经理根据采购部门提供的现在的和未来6个月的市场信息再结合当前预算决策下一步的采购工作。

管理者需要首先确认细分市场和细分客户。

3.2 零售生意（零售市场2015年概览）生意上的回顾可以清晰地给出哪些生意、哪些产品市场反映如何、市场占有率多少？未来的发展前景怎样？现有产品当年的增长情况如何都一览无余。有利于制订下一步的工作计划及未来的投资规划。

对城市广告的分析可以清晰地界定各个城市对广告的敏感度，做到有的放矢。

3.3 餐饮生意概览

4 内部业务过程层面

4.1 各部门总结

研发部门是企业发展的核心，降低成本的关键，研发部的工作关系到公司现有产品改进的品质、未来产品的方向及设计成本构成。

生产部门及品管部门的工作业绩关系到投入市场的产品的充足度、品质、成本，进而决定市场的占有率，是公司成败、发展的关键。

物流部门的业绩关系到产品能够顺利运达到客户或经销商仓库的关键，也是企业实现业绩的实现途径，对它的分析和比较关系到企业未来的发展。

在内部业务过程层面，管理者需要确定企业所擅长的能够实现战略的关键内部过程。该过程对客户满意度和实现企业财务目标有重大影响。这三个首要的内部业务过程分为创新过程、经营过程和售后服务过程。

创新过程的业绩可以通过新产品开发和竞争对手的对比、与计划的对比、开发下一代产品所需要的时间、企业在市场排名靠前的产品的数量、盈亏平衡时间，即从产品开发到赚取足够利润收回投资所需要的时间等指标来衡量。

经营过程始于收到客户订单截至向顾客交付产品或服务。这一过程的目的是以高效、一致、及时的标准向顾客交付產品和服务。其业绩需要通过时间、质量和成本三方面来衡量。

5 学习与成长层面

学习和成长层面强调对未来投资的重要性。企业期望实现长远财务目标，就必须要投资于自身的基础设施（人力资源、系统和企业程序）。

企业要有效使用平衡计分卡，必须要将上述的四个层面与公司战略相结合。必须是要有一套管理会计的理念和与之对应的KPI绩效考核指标体系。建立这个体系的过程也是企业管理发展和完善的过程。

希望通过笔者的介绍能够实现抛砖引玉的作用，促进管理者找到企业使用平衡计分卡管理的方法和相应的指标体系的建立，从而促进国内管理会计应用的进程，提高企业管理会计的分析对国内公司转型而起到点滴推动作用。