EPC合同模式下提高承包商利润率的若干因素探讨

张华

[摘 要]EPC合同模式较传统的管理型总承包模式有很多优势，目前已经得到广泛应用。承包商要想获取EPC合同模式下的较高利润，就必须有效地识别和应对相应的风险，文章从实务操作角度，对EPC合同模式下承包商可能面临的若干风险及与之相应的对策进行了探讨。

[关键词]EPC合同模式；承包商；利润率

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.10.080

EPC合同模式是将设计、采购、施工有机结合在一起的一种承包方式，在EPC合同模式下，业主方将工程的整体设计、工程材料和设备的采购、工程施工等全部交由一家承包商完成，这使得业主所承担的风险相对减少，同时在保证项目工期、降低项目投资等方面也具有优势，因而目前EPC合同模式已经得到广泛应用。

文章将对EPC项目合同模式下影响承包商利润的若干风险及与之相应的对策进行探讨。

1 EPC合同模式与管理型总承包模式对比

传统的管理型总承包模式是指业主方委托施工单位作为施工总包管理单位（即施工总承包商），另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。施工总承包商负责对分包人的管理及组织协调。一般情况下，施工总承包商不参与具体工程的施工，通常只是按工程造价的一定比例收取施工总承包管理费。

在管理型总承包模式下，尽管经过施工总承包商对分包单位的管理和服务已经一定程度上减轻了业主方的工作量，但业主方仍需负责所有分包合同的招投标、合同谈判、合同订立、后续跟进等工作，工作量仍较大。更关键的是，由于业主方与分包人直接签约，也在很大程度上增加了业主方的风险。

作为管理型总承包模式下的承包商，其利润率是工程合同总额的一个固定的百分比，这个比率一般是较低的。根源还在于承包商相对所承担工作量和风险较小，正所谓“高风险，高收益；低风险，低收益”。

承包商如果要获取更多利润，只能参加相应工程项目中部分工程的投标，进而承担部分工程的施工，通过这种方式来提高整体利润。承包商如果要进一步尽可能多地获得全部项目的相关利润，只得承担所有从工程开始一直到竣工整个流程的全部工作，这样就已经彻底改变了管理型总承包模式的性质，发展成为EPC合同模式了。

在实务操作中，大多数情况下业主只接收承包商最终所完成并经验收的工程。从承包商的角度分析，具有相应工程资质条件的施工总承包单位，从初始的工程设计到工程施工都具有全面完成任务的条件，具备承揽实施EPC合同项目的能力。

承包商在取得EPC合同后，也取得了获得较高利润的基础。但与此同时，EPC项目过程中的绝大部分风险也转由承包商承担，承包商要想将获取较高利润“由理想变为现实”，就必须有效地识别和应对这些风险。

2 EPC合同模式下承包商的主要风险点及应对措施

建设工程承包合同中，一般将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力的风险。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险大致包括：经济风险（如物价上涨、汇率波动等）、法律风险（如立法的变更）、安全环保风险等。另外，出现不可抗力风险时，业主一般承担承包商的直接损失。但在EPC合同模式下，传统合同模式中的外界（包括自然）风险、经济风险、安全环保风险一般都要求承包商承担，这样项目的风险大部分转嫁给了承包商。①承包商除了承担传统的施工风险外，还要在工程设计和采购等方面承担更广泛的风险。从工作流程看，承包商可能要进行前期项目策划、可行性研究、初步方案设计、材料和设备采购、施工、安装、调试、培训等相关工作。

承包商若想获取利润最大化，必须在每一个环节都千方百计降低风险，追求最大经济效益。在实务操作中需要特别关注以下几方面。

2.1 认真分析招标文件的风险点

一般情况下，承包商参与业主的招标就意味着已经接受了招标文件中的所有要求，承包商在中标后不可能再与业主协商修改标书及其他相关条款。承包商需要逐字逐句地研读和分析招标文件，对每一项要求仔细分析，对发现的招标文件中的缺陷，要求业主书面澄清说明，以达到降低甚至完全化解相关风险的目标。而后再根据自身资质条件和项目管理水平以及风险控制能力，确定是否能够承接施工项目合同，再对施工过程中可能存在的问题提前预判，尽最大可能考虑每一个风险点，提出应对措施。由此降低后续工程实施风险，减少过程中可能出现的损失，从而提高工程项目整体利润。

2.2 争取合同中的风险补偿条款

承包商在订立EPC合同时，应关注并争取合同中的风险补偿。尽管EPC合同模式条件下，业主允许承包商因费用变化而调价的情况比较少见，但实际操作中对此有理有据的考虑并谈判争取也会直接创造出效益。比如，在EPC合同执行过程中，市场条件复杂多变，由于物价上涨等原因，项目执行成本可能会存在较大变化，这就导致承包商履行合同产生损失。根据这一状况，合同条款中应尽力争取向业主提出对合同价调整做出增补的相关规定。再比如在确定合同价时，要充分研究在何种情形下能够取得业主的免除责任条款等。

2.3 重视设计、采购和施工的衔接配合

在EPC合同执行中，设计、采购和施工的衔接十分重要，这三方面能否顺畅结合，将直接决定整个EPC项目的成败，对利润增长的重要性显而易见。对资质等级较高的承包商而言，其工程设计能力是非常突出的，单从利润率上讲，设计在这三者无疑是最高的；而从产值比重上看，设备材料费在整个项目造价中所占比重又很大，承包商在能够建好优质工程的同时，加快进度缩短项目工期。在EPC合同模式下，承包商在项目初始阶段就应综合考虑和协调每一个环节。承包商中标后应立即启动设计工作，加强对设计的整体把控能力，为编制初步施工方案做好基础工作，統筹安排各项分项工程，使设计与施工实现紧密结合，缩短工程从规划设计到竣工完成的时间周期，减少项目实施成本，提高各阶段综合利润率。

2.4 注意合同执行中的变更和索赔

在EPC合同实施过程中，业主可能会提出新的要求。这些要求可能以明确的合同条款的形式提出，也可能以会议纪要等非正式的方式提出。承包商需对相关变更进行准确的辨别，并按程序及时审查相关的基础资料。对所有在实质上已构成合同变更的事项，承包商需根据变更原因，按合同条款提出对应的变更方案，并向业主寻求费用索赔或工期索赔，通过这些索赔要求为工程项目直接或间接增加利润。

2.5 注重采用招标投标确定分包或采购单位

项目招投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标可以在保证工程项目质量的同时，提高经济效益。不同EPC项目在实施中有不同特点，可能分包事项在整个项目造价中比重较大，也可能设备材料费所占比重较大。无论从质量控制还是造价控制方面，做好分包和采购工作是决定EPC项目成败的一项重要因素，也直接决定了承包商的利润率。

当然，不同承包商所处环境不同，大多企业对集中采购等有一系列的指导与要求，这更加有利于招投标方式的执行应用。总之，降低分包环节风险，减少采购成本，可以直接提高利润率。

2.6 注重建立高效运作的组织架构

一个EPC工程项目的实施，除业务实施部门外，还会涉及整个单位的其他部门，如市场开拓部门、合同评审与管理部门、财务部门、法律部门、采购部门等，即使项目自始至终平稳运行，也需要很多部门间的沟通与协调。每个部门都有源自外部或内部的监管要求，这就需要围绕项目建立高效运作的组织架构。

要对单位的部门构成和职责划分不断进行评估改进，对EPC工程项目整体流程进行充分细化，不仅确保正常状况下项目平稳开展，还要实现对过程中有突发事件时有科学的设置与处理方式。对所有工程项目交流总结经验，形成公司级的EPC项目经验积累，这也是间接提升利润率的重要因素。

2.7 注重提升财务管控水平

在EPC项目提升利润率具体管理方面，财务管控应当具有核心地位。有效控制项目成本、实时管控现金流量、积极做好税收筹划，会直接影响利润率的提高，而财务管控在这些方面均能发挥核心作用。

通过财务管控，财务部门可以和业务部门一起，与监理方和业主方按工程进度及时进行结算，注重审核业主付款，按工程进度及时收取工程款项，尽量避免出现过多垫资，减少风险。此外，当存在异地经营时，不同项目地域的税务监管要求有所不同，社会保险机构要求也存在一定差异，这些虽然给财务管理带来挑战，但可以通过筹划单位税费整体缴纳，从而体现出财务管控的效益。

另外，随着市场经济环境的不断发展，也会出现许多新情况、新问题。例如2016年5月建筑业营改增的推行，在EPC项目造价、成本控制、财务核算等方面都产生了巨大影响。通过对简易征收老项目的划分，加强进项税额抵扣及开具增值税票方面的管控，可以影响税赋，并直接影响利润率。

以上按照EPC工程项目前期跟踪、参与招标、订立合同、项目实施、最终验收的流程顺序，从承包商对内对外的角度，提出了一些需重点关注的因素，即：对内协调提升管理水平，不断提高成本管控和抗风险能力；对外从业主方和分包方尽力争取权益增加利润。总而言之，承包商只有充分评估EPC合同相关的风险，并提出与之相应的对策，才能真正做到开源节流，降本增效，提高承包商整体利润率水平。

参考文献：

[1]陈琴.试论EPC合同模式的应用特点及实施[J].中国总会计师，2008（8）.

[2]孫矿生.EPC合同模式下的变更和索赔管理[J].煤炭工程，2013（12）.