海澜之家的华丽成绩是如何完成的？

范鹏

海澜之家正是新零售的践行者。海澜之家宣称自己卖的不是服装，那它卖的究竟是什么？

一、逆势的华丽成绩单

海澜之家市值突破600亿元，超越Coach、Prada、Burberry等世界著名品牌，在服装企业业绩纷纷遇冷的大环境下，在A股上市的海澜之家成为“另类”。标准普尔公布的“全球市值最高服装配饰奢侈品公司25强名单”中显示，来自中国的海澜之家排名第14位，市值为94.98亿美元。

随着网购成为潮流，实体店倒闭潮越来越猛烈。许多线下零售企业深深感受到了压力，做起了线上销售，或是O2O模式。在关店潮中，海澜之家却逆势疯狂开店，2016年前三季度新增门店972家，营收过百亿元，位列2016年前三季度全国服装零售业上市公司总营收榜首。毫无疑问，在行业面临寒冬的情况下，海澜之家逆势交出了一张华丽的成绩单！

有人问安踏创始人丁志忠在互联网的巨大冲击下，零售业谁能活下来。丁志忠说除了自己，还有一个品牌——海澜之家。海澜之家创始人周建平说：我们不是一家服装企业，因为我们不赚差价。那么，海澜之家卖的不是服装，究竟是什么呢？

二、海澜之家的商业模式画布

经营业绩背后必有恒定的赢利逻辑作为支撑，相比其他同行，海澜之家的商业模式有何优势呢？笔者用瑞士商业模式专家Alex Osterwalder的“商业模式画布（Business Model Canvas）”来描述和分析海澜之家的零售模式。

商业模式画布的九个模块回答了企业提供什么、为什么提供、怎么提供、收益如何以及成本如何5个问题。

1.清晰的价值主张：男士着装整体解决方案

男士的购物习惯与女士有较大区别，其消费行为目的性更强，希望通过一种快捷的方式完成既定的目标。海澜之家提供了男士着装的整体解决方案，帮助客户在穿衣选择上做减法、节省时间。成年男性所需的服装这里应有尽有，涵盖了成年男性从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正装到休闲装的所有产品。入店消费者可以买到全套服饰，充分迎合了中国男士的消费习惯，节省时间的同时简化决策。

2.准确的客户细分：都市白领男士

一个服装企业不可能占领全部市场份额，只能选择若干细分市场作为自己的目标市场。海澜之家的目标客户是25—45周岁、年收入在5万—10万元的男士，这是品牌男装市场中竞争相对较小，但是市场份额足够大的蓝海市场。它的每套西服价格在480—1680元，比同档次品牌的价格低很多，完美实现了“高品位，中价位”的品牌理想。

3.亲和的客户关系：“无干扰，自选式”男人的衣柜

男人购物是需要才买，看中就买，并且不喜欢有人在旁边跟着、盯着。海澜之家摒弃了传统的人盯人导购模式，给消费者提供了一个无干扰的、自由自在的购衣环境。服饰产品按品种、号型、规格分类出样陈列，消费者可以根据自己的身高、体形轻松自选购买。正是这种轻松、方便的购衣体验，使更多的男性消费者愿意来海澜之家，选了西服选衬衫，选了衬衫选领带，选了领带选皮带，成为时尚便捷的“一站式”消费。同时，抓住男性购物直接、不爱过多讲价的特点，所有商品都是按照標签价格销售。此外，还坚持一年四季不打折、不降价，以维持品牌形象。

4.规范的渠道通路：托管式加盟，标准化经营

加盟商不参与门店管理，其商品投放、门店管理、经营方式等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。具体操作上，统一形象、统一价格、统一管理、统一采购、统一配送、统一装修、统一招聘、统一培训、统一结算，实行全国统一连锁经营管理，真正做到了既“连”又“锁”，“连”住了品牌，“连”住了形象，“连”住了产品，“连”住了服务，也“锁”住了管理，使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营，公司的每一个部门也能按照标准化的业务流程为门店服务。

5.高黏性的关键合作：“线下小米”的联营模式

供应链管理模式有点像小米，自己没有工厂，是请代工厂代工，所有的服装设计、样式，都是由供应商的设计师提供的。供应商的设计完成之后，拿到海澜之家的总部，由总部的设计师审核挑选。总部设计师会根据当下流行的趋势，评估哪些款式设计可能畅销，再下订单。支撑海澜之家与供应商之间紧密合作的背后是利益分享机制，通过销售后付款、滞销货品退货及二次采购相结合的模式，将供应商、品牌方的利益紧紧捆绑在一起。公司与供应商之间是“可退货的联营”关系，两个适销季后仍然滞销的产品可进行退货。这样一来，供应商不再是简单的贴牌加工生产商，必须了解市场流行趋势，生产适销对路的产品。当然，海澜之家也不当“甩手掌柜”，需要帮供应商提高动销率，提高专卖店的坪效。通过建立利益共享、风险共担机制，把供应商、加盟商和品牌方打造成利益共同体，实现产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展。

6.高效的关键业务：供应链整合

在供应链管理上，海澜之家是典型的SPA（自有商标服饰专卖店）企业，即拥有自己的原创品牌，并自产自销。从生产到销售，整个流程都统一管理，以减少中间环节、降低成本。在国内服装界率先形成了从羊毛进来到服装成品出去的完整产业链，全部利用自身资源，没有任何中间商参与，有效控制成本和品质，直接让利给消费者。海澜之家在整个供应链环节中，就是一个高度扁平化的平台，就像一个接口一样，把各种资源组织起来，最终形成一个独特的产品和品牌；自己不占有太多资源，但是各种资源在它这里都发挥了最大的作用。

与此同时，海澜之家不断拓展线上流量，整合线上资源，与线下不打折、不降价的定价策略相匹配，严格保证线上线下的同款同价。并与天猫、唯品会等平台合作，自主创新策划符合品牌调性的店铺活动，提升品牌线上的影响力。

7.核心资源：男装国民品牌的无形资产和高变现的线下流量

在做好产品的同时，着力打造品牌形象。通过与热门综艺节目如《奔跑吧，兄弟》《了不起的挑战》《最强大脑》等栏目合作，提升品牌知名度。增加具有网红特质的明星林更新等作为品牌代言人，抓住父亲节、春节等进行情感营销，引起消费者的情感共鸣。投巨资在央视黄金档节目中播出广告，“海澜之家，男人的衣柜”可谓家喻户晓、深入人心，也奠定了“男装国民品牌”的地位。

海澜之家3000多家加盟店都位于人流量大的核心商圈，带来了巨大的流量入口；而且门店消费者入店购买率都较高，流量变现率高。所以，周建平说海澜之家“卖的不是衣服，是线下流量”。

8.轻资产的成本结构：低比例预付货款

海澜之家是典型的“轻资产”模式，将生产环节和部分销售渠道大部分外包或完全外包，自己经营的重点就放在品牌运营、终端渠道和供应链管理等环节上。抢占产业链、价值链制高点，进而编织起一条微笑曲线。在货品最初入库的时候，支付给供货商的货款不超过30%，后续资金随着货品的实际销售情况，逐月结算。

9.低风险的收入来源：加盟费和利润分成

加盟商进入海澜之家分销体系，需要准备200万元左右的资金，其中100万元用来承担店铺租金、水电物业、装修、工商税费、人员薪金和物流运输等费用，另外100万元是交付给海澜之家的货品押金，可在5年之后归还。此外，每年交纳6万元左右的管理费。海澜之家与加盟门店依据一定比例分配营业收入，每日都会结算。据公开数据显示，海澜之家加盟商每年的投资收益率大概能达到20%，按照业内的说法，它是“以做通路的方法，做服装品牌”，过去几年其关店率只有2%左右，远低于同行业其他服装企业。

三、未雨绸缪：

补齐短板重构商业模式

零售商业模式必须适应销售环境和消费趋势的变化，才能巩固恒定的赢利逻辑。随着增长速度回落、社会库存增加、同业竞争变大、电子商务蚕食的行业四大难题凸显，新零售时代到来，传统的零售商业模式将如何重构才能适应发展的诉求？笔者认为，海澜之家重构零售商业模式，可以从以下四方面入手：

1.发展数据挖掘的关键业务，深耕流量的核心资源

利用二维码等手段，建立消费者大数据库，一方面实时采集消费者尺码、购买频次、单次购买金额等消费数据，另一方面搜集消费者职业、年龄等身份信息。通过多维度的数据分析和挖掘，持续进行消费者画像，精确描绘消费偏好，并预测消费行为，为企业生产、设计、库存管理、营销等环节的决策提供数据支持，削减供应链管理的“牛鞭效应”。更重要的是，门店相当于充当了卧底的“余则成”，通过终端导入用户数据，获得了最重要的情报，进而发现商机，更多地撮合交易，深耕流量价值。大数据时代，信息资源将成为企業的核心资产，海澜之家的终端便捷地与消费者连接，是合适的数据入口。

2.建立社群改善客户关系，持续深化价值主张

利用微信公众号、微博、论坛等方式，建立与消费者直接连接的信息渠道。通过加入会员等方式，发展消费者社群，并与消费者充分互动，建立更加亲密的客户关系，发展忠实的粉丝群体，就像小米公司的“米粉”一样，通过自组织的方式，用口碑传播品牌理念和产品特色。甚至可以让粉丝参与到产品设计、研发以及迭代中来，不断增强消费者忠诚度，提升再购率。

3.拓宽线上的渠道通路，实现全渠道的整合

无论是带来线下流量的门店，还是带来线上流量的网络平台，都是可以捕获消费者的渠道通路。目前来看，线下终端渠道的体量已经够大，线上网络渠道可以进一步拓展。更重要的是，要实现线下门店与线上平台的融合。以实体门店、电子商务、大数据云平台、移动互联网为核心，通过融合线上线下，实现商品、会员、交易、营销等数据的共融互通，向顾客提供跨渠道、无缝化体验。线上还可以作为处理尾货的渠道，在支付环节策划一些返红包或者“满减”等活动，既不会影响品牌形象，又找到了处理过季商品的有效方式，一举两得。

4.推进柔性生产，重塑联营的关键合作

海澜之家的产品策略决定它更适合多品种、小批量的柔性生产方式。柔性生产是为适应市场需求多变和市场竞争激烈而产生的市场导向型的按需生产的先进生产方式，其优点是增强制造企业的灵活性和应变能力，缩短产品生产周期，提高设备利用率和员工劳动生产率，改善产品质量。基于终端的消费者数据库，柔性生产可以得到更多的数据支持。

同时，在对终端具有强大控制力，对消费者有充分熟悉了解的基础上，通过投资或并购等方式进行“后向一体化”，切入产品设计和原材料研发环节，占领微笑曲线的另一个制高点，锻造新的核心竞争力，更有效地掌控供应链。

通过以上四方面的商业模式要素重构，海澜之家将拥有新的竞争力，商业模式画布也会有新的格局。

没有成功的商业模式，只有时代的商业模式。海澜之家未来到底会如何发展？其商业模式又会如何演化？我们拭目以待。

编辑：

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