实施“三项”制度改革激发百年老矿发展活力

文/孔德宗

作为一个有着百年历史的老国有煤炭企业，为认真贯彻落实党的十八届三中全会关于深化国有企业内部改革的要求，山东能源新矿集团华丰煤矿以人事、劳动和分配三项改革为突破口，全面推进管理制度改革，真正形成了管理者能上能下、员工能进能出、收入分配公平合理的经营机制，充分调动了员工的积极性和创造性，使一个百年老矿重新焕发了生机活力。

一、深化人事制度改革，健全干部能上能下机制

1.制定实施细则

干部“能上能下”是人事制度改革的一项核心任务，是干部队伍优化结构、提高素质的关键所在。华丰煤矿人事制度改革完全实行市场化选人用人机制，在组织人员深入对标学习先进企业组织人员制度的基础上，充分结合华丰煤矿实际制定了《华丰煤矿组织人事制度改革实施方案》，成立了战略规划、组织人事和薪酬设计三个工作组，由矿主要领导牵头，经过矿班子成员反复讨论研究，修改完善，最终形成改革整体方案。矿长在全矿组织人员改革动员大会上对《方案》进行了全文解读。通过组织人事改革，构建完善管控体系，实现组织结构、工作流程、人员结构、薪酬设计“四个优化”，建立市场、用人“两个机制”，提高执行、服务“两个意识”，着力解决目前组织机构中存在的职能交叉、效率低下、权责不对等问题，逐步构建起精干高效、适应集团战略管控和产业发展要求、权责利相统一的服务型组织职能。

此次人事改革共分7个步骤：第一步，根据集团公司规定确定各层级人员任职年龄界限；第二步，确定单位及单位正、副职职数设定，分离合并部分机构和人员；第三步，组织部门正副职竞聘、竞选工作；第四步，明确单位及机关部室职责划分，完善流程设计；第五步，制定相关支持性文件；第六步，结合运行情况，由专业领导和各部门负责人根据改革方案研究定岗定编定员的具体意见；第七步，完善薪酬改革方案，在此基础上制定薪酬管理办法。

2.创新机构设置模式，调整优化组织架构

（1）实行“以科带区、以区带科”的“大工区”制，构建职能综合、机构精简、人员精干、运行高效的管理体系。通过此项举措，不但精减了机关部室个数及人数，更是将机关部室管理职能及人员与工区职能相合并，有效提高了执行力与工作效率。

(2)实行“一个部室、多个牌子”形式的“大部室”制，构建一专多能、一人多岗、一岗多责、交叉任职的管理体系。成立“三部两室”，即生产技术部、党群工作部、经营管理部和生产调度室、综合办公室。这种管理体系不但精减了机关部室个数及人数，更是进一步优化了人力资源配置，提高了工作效率。

(3)实行“大项目部”制，积极推进“专业化、区域化”整合。以“专业划分合理、职责界定清晰、作业流程规范、管理规模适度”为原则，将原工区进行合并。通过此项措施，不仅可以精减基层机构个数和管理人员职数，还可以实施区域性作业管理，合理集中生产，降低管理成本。

(4)优化机关部室职能，下放部分管理职能。按照职能相近、业务相同的原则，对原机关科室进行合并。对部分具体工作职能划归生产单位，将人员分流至基层单位，从而进一步优化了各项业务管理流程。

(5)合理确定上岗方式，确保实现平稳过渡。组织任用。为确保按时完成各项改革任务，新老机构实现平稳过渡，华丰煤矿采用组织任用的方式对新成立的机关部室和基层单位正职人选进行确定，并严格按照动议、民主推荐、组织考察、公示、集体讨论等程序进行。竞聘上岗。对于基层单位副职岗位的选聘，华丰煤矿以“公开、公平、竞争、择优”为原则，积极推行“职级档案化、岗位契约化”管理，各专业科学制定竞聘上岗办法，公开岗位任职资格条件，严格执行竞聘程序。各分管矿领导牵头，矿纪委监察科、组织干部科等部门人员全程监督，做到有章可循、程序规范、步骤严密，确保优秀的管理人才得到使用，真正实现“能者上、平者让、庸者下”。兼职任用。对于机关部室、基层单位正职人选无法通过组织任用、竞聘上岗确定的，实行“矿领导、副总师”兼职制。双向选择。华丰煤矿根据劳动用工改革文件精神，将组织人事制度改革与劳动用工改革同步进行，针对机关部室人员下发模拟调查问卷，了解其意愿动向。新选聘出的机关部室正、副职，根据机关部室人员调查问卷意愿及科室日常考核等情况，在整合科室中进行双向选择聘用。

二、深化劳动用工制度改革，健全员工能进能出机制

1.建立员工“能进能出”的用工制度

企业的用工制度直接关系到经营机制的完善和企业活力。在劳动用工上，华丰煤矿对标同行先进，积极推进市场化用工，依法建立以合同契约化管理为核心、岗位管理为基础的市场化用工机制，优化企业用工结构，规范用工形式，畅通进出渠道，形成正常流动机制。推行以劳动合同制用工为主、以劳务派遣用工为辅的用工形式，合理控制人员总量，建立适合各类人才的发展通道，全面实行全员竞争上岗制度，多渠道安置分流人员，以保证劳动生产率的持续提高。

2.制定企业劳动用工中长期规划

为做好劳动用工改革工作，华丰煤矿动员职工开展人力资源的统计盘点工作，全面掌握员工队伍现状，摸清企业核心人才、骨干人才、急需人才的数量及分布，分类统计直接生产类、辅助类、服务类的人员比例，为优化员工队伍结构做好充足的准备。同时，打开员工退出通道，充分引入市场竞争机制，对违反劳动纪律、工作敬业度不够、业绩贡献不大、素质能力不能胜任的员工，依法按照劳动合同给予正常解聘，并依据国家法律法规，进一步规范用工行为，营造“能进能出”的管理氛围，促进员工思想观念的转变，努力探索出一条成功的能够切实提高企业劳动生产率和市场竞争力的劳动用工机制。

3.分步实施劳动用工改革

(1)制定实施方案

华丰煤矿根据集团公司劳动用工改革的指导意见，结合矿井实际情况，按照相关程序研究劳动用工改革方案，在广泛征求职工意见的基础上，最终形成了《华丰煤矿劳动用工改革实施方案》。

(2)广泛宣传

为确保改革顺利推进，华丰煤矿运用宣传单、宣传栏、内部网络及电视等多种形式，广泛宣传劳动用工改革实施方案，同时多次组织召开政策宣讲会，安排专门人员对相关政策进行宣讲，并针对职工的疑问现场答疑解惑，使广大职工了解、熟悉、掌握改革的相关政策，让广大职工积极参与到劳动用工改革工作中来，为改革奠定坚实的群众基础。

(3)加强领导，有序推进

为有效落实《方案》，推进劳动用工改革工作稳步实施，促进企业改革脱困、转型发展，华丰煤矿成立了劳动用工改革领导小组，明确分工，落实责任，各小组各负其责，相互沟通协调，并制定相应工作方案及防范预案，为全面做好劳动用工改革工作奠定基础。

(4)加强基础资料核实，确保相关数据准确

组织相关人员专门负责对全矿人员档案资料进行查询，对人员年龄、参加工作时间及工作经历等相关情况进行逐一核实，以确保相关数据准确。

(5)科学组织，做好员工协议签订及离岗工作

华丰煤矿根据实际情况，本着积极稳妥的原则，组织各单位做好员工离岗方式选择工作，并组织员工根据个人自身条件和意愿自主选择安置方式，由矿改革小组对员工安置方式选择情况进行审核。对审核无误的单位，组织员工集中进行相关协议的签订，并严格按照协议规定办理好员工离岗，确保劳动用工改革顺利完成。

三、深化分配制度改革，健全收入能增能减机制

1.转换工资结构，实行岗位工资制

收入“能增能减”是三项制度改革的核心内容，是充分调动职工积极性、主动性和激发创造性的动力所在。华丰煤矿改革工资分配管理制度，实行岗位工资制，变身份管理为岗位管理，以岗定薪，岗变薪变，实现工资升降灵活。建立完善绩效工资分配体系，坚持市场导向、公平公正的原则，将职工收入与企业效益挂钩、与岗位业绩挂钩，分配向重点、关键岗位和一线艰苦岗位倾斜，建立反映劳动力市场供求关系和企业经济效益的工资决定与增长机制，调整企业不合理的收入分配差距，切实解决该高不高该低不低的问题。

2.建立全员业绩考核体系

华丰煤矿针对内部单位不同的工作性质和业务，采取不同的绩效考核方式，构建多元化的全员业绩考核体系。矿井生产一线各项目部和地面生产单位以内部市场化结算为基础，推行六级市场逐级考核机制，建立“12368”全面市场化考核系统；机关科室内部推行岗位绩效结构工资考核，矿副总以上领导及各单位负责人按照全员指标体系设计原则，实行月度业绩考核。

全员业绩考核系统实行数据联动。按照全员指标体系设计，从主管部门中收集各项指标的完成情况，让考核部门运行第一手资料完成考核，有效保证考核数据的准确性。

总之，深化企业“三项制度”改革，是适应社会主义市场经济体制的迫切需要，是增强企业活力、提高企业竞争力的重要举措，是充分调动企业干部职工积极性、激发创造力的重要途径。华丰煤矿通过推进“三项制度”改革，将职工的责、权、利和企业的发展紧密联系在一起，实现了职工与企业同舟共济、共谋发展，提高了企业的效率和效益，增强了企业的活力和市场竞争力。