一家生鲜电商的精益之路

文/ 赵丽缦 中欧国际工商学院案例研究员

龚 焱 中欧国际工商学院管理实践教授

一家生鲜电商的精益之路

文/ 赵丽缦 中欧国际工商学院案例研究员

龚 焱 中欧国际工商学院管理实践教授

与国内许多生鲜电商不同，两鲜在成立之初一直努力跑出一条可以盈利的道路，为了达到这个目标，它不断进行着试错。

一直走在希望与绝望钢丝上的生鲜电商行业，用“波诡云谲”一词来形容并不为过。自2005年易果生鲜创立以来，天天果园、沱沱工社、中粮我买网等生鲜电商陆续涌现，2012年更堪称国内生鲜电商元年。然而纵观市场，却只有1%能够实现盈利，4%基本持平，88%略亏，剩下的7%则处于巨亏的状态，更不乏昙花一现的企业案例。未来两年，不仅被业内看作最危险的洗牌淘汰阶段，亦有人称是生鲜电商转亏为盈的黄金年代。

“整个生鲜电商行业目前呈现出‘越大越亏’的怪态，我们认为这是非常不健康的态势。我们一直在努力跑出一条可以盈利的道路。” 两鲜商贸（上海）有限公司（以下简称“两鲜”）联合创始人兼董事长沈斌感慨。自2013年底开始萌生做生鲜电商的想法以来，沈斌和创业伙伴方佰元带领企业不断地对想法进行着验证与试错——小到产品宣传册，大到企业发展战略……也正是这些举措使两鲜获得了用户、投资者以及资本市场的认可。截至2016年6月底，两鲜收获了70万注册用户，其中近一半用户在两鲜网购买了产品，复购率达45%左右。2016年3月，两鲜宣布获得2 000万美元的A轮融资。

回顾过去，这家贴有“全球直采、自建冷链物流、重在客户留存”标签的生鲜电商从上线开始就经历了一系列的调整与变革。

FreshDirect带来的创业灵感

这家已经实现盈利的美国生鲜电商成为两鲜创立时学习的标杆企业。

沈斌是个不折不扣的海归派。拥有加拿大维多利亚大学软件工程学位的他在创办两鲜之前一直在IT领域工作，涉足K12教育系统开发、可穿戴设备和游戏等领域。2010年回国创业，沈斌的第一个项目是银行间金融交易咨询平台，3年后被成功收购；两鲜作为他的第二次创业，其商业构想源于多年好友方佰元在美国的购物经历。

方佰元在获得英属哥伦比亚大学商科和金融学学士后开始在一家企业负责管理500人的工厂，而后加入一家灾害预防公司担任运营副总裁。在沃顿商学院就读MBA时，他偶然使用了当地的FreshDirect，便被其便利性和良好体验深深吸引。

FreshDirect成为沈斌和方佰元创业的标杆企业。“可以说它是一个豪华创业。”沈斌说道，“虽然只有不到30万会员，但是它每年的营业额高达6亿美元，而且已经实现盈利。”

FreshDirect究竟有何厉害之处？成立后的前8年，FreshDirect一直坚持在纽约的曼哈顿地区经营，之后才向周边的新泽西部分地区拓展业务。目前，它服务于美国东北部的五个州。公司有大约3 000名员工，其中三分之一为物流配送人员。在进入新市场之前，FreshDirect都会进行反复论证，确保最终可以获得利润回报，因此公司能够稳健发展。此外，它在长岛建立了近3万平方米的仓库，设有12个不同温度的保鲜区，并拥有先进的冷冻链生产系统及物流配送系统。承诺2小时送货的优势又大大地提高了用户黏性。作为一家在线食品零售商，FreshDirect拥有强大的客户跟踪服务系统。值得炫耀的是，公司创立第一年便实现了25%的复购率。

沈斌和方佰元还发现，无论是产品质量还是包装、配送，国内尚无一家生鲜电商的服务体验可以媲美FreshDirect。然而，中国的生鲜电商行业的发展速度和活跃程度已远远高于美国（图1）。沈斌和方佰元开始学习FreshDirect的整个流程，并聘请其前任COO 维克特·诺拉（Victor Nuila）为两鲜建立了一套符合中国市场需求的标准作业流程，并担任两鲜的战略顾问，为公司在运营中遇到的问题提供建议和解决方案。

图1 ：2012～2018年中国生鲜电商市场交易规模及增长率

几轮验证找到方向

上线后的两鲜经历过几轮推广模式的调整期，从传单、团购、爆款到确定稳扎稳打的精准营销模式。

2014年10月，两鲜正式上线。在此之前，公司经历了9个月的摸索——只为寻找优质的用户。200多场焦点小组访谈涵盖了1500余位学生、都市白领、职场妈妈、全职妈妈、退休老人等。这些调研让沈斌和团队明确了消费者需要的产品和服务，据此完善了公司的团队、产品类目和推广策略。最初的试运行，两鲜主打“安全”——推广团队拿着各种检测流程的SOP和农场检测的报告到各个地推地点介绍，却发现大多数消费者并不愿意为此支付更高的价格。公司随即调整了营销风格，主打食材本身和饮食文化，两个月后发现用户阅读文章的比例不如预期。

在摸索中，沈斌和方佰元发现海淘和直购已在中国盛行，消费升级已是必然趋势。于是，他们将两鲜定位为全球生鲜直购店，希望通过直购减少中间环节，通过提高运营效率降低总体成本，并且引入了类似美国Costco的付费会员模式。

传单推广：提高转化率正式上线后，两鲜每天的订单量仅为10～30单。为了提高用户转化率，沈斌带领团队研究每一张传单、不同商品的价格和相关策略。为了让传单与众不同，两鲜先后尝试了不同的设计，甚至纸质也在不断地试验。“传统的传单发出去的普通转化率可能是在千分之一到千分之二。”沈斌说道，“但我们通过一些策略可以把传单的转化率做到1%～2%。”然而，这种效应并没有再放大；与此同时，每个月需要印发7万～8万册，成本也要超过10万元，这让沈斌及市场团队不得不开始思考其他的推广策略。

团购吸新：不被爆款绑架为了在控制成本的情况下吸引更多的用户，两鲜开始通过微信朋友圈进行宣传，这个口碑营销的方式慢慢衍生出了团购模式。践行团购模式的第一款产品便是泰国的椰青。

2015年3月～6月，公司订单量增速迅猛，每天的获客数量有时高达3 000～5 000人。其间，公司80%的订单来自团购业务。“那时候，我们销售的椰青占上海绝大部分的进口量，平均一天可以卖2万～3万个椰青。”然而，兴奋之余的沈斌开始担心，考虑到运费以及后期的各种履约成本，公司将无法摆脱亏损的状态；同时由于增长过于迅猛，两鲜后台的系统一度崩溃，整个运营团队的工作负荷超重；而内部运营数据显示，团购模式下的客户留存率存在虚高的假象。

于是，沈斌和团队忍痛割爱，在2015年6月暂停了团购业务，开始完善后台、扩充人员、扩展仓库容量，并思考其他的营销策略。

爆款引流：追求持续发展暂停团购业务后，两鲜的复购率直线下降。沈斌意识到，爆款团购模式并不是一种可持续的模式，但仍可以用来吸引新用户。公司在2015年8月慢慢恢复了一些爆款的营销，9月开始便将团购爆款的目的调整为“阶段性的引流”。

“做生鲜涉及分拣流程、配送等环节，订单量的变化太大会给后台带来很大的压力。我们尽量让订单量曲线的波峰、波谷不那么明显。因为波峰时配置的人员和后端供应链在波谷的时候就会碰到成本问题。要做到这一点，促销策略上要有所选择。比如，如果知道某些产品效果太强就不要投，而是选相对稳一点的；波谷也不要控得太低，波谷的时候在某些款方面多促销一点。”沈斌解释，“我们认识到引流不是持续性的，而是引一阵子流，然后消化一部分，这样就可以循序渐进、有节奏地去打仗。增长速度会放缓，但同时它相对比较健康。”

图2 两鲜的成本结构

然而，并不是每次波谷的引流活动都能顺利完成。随着增长日渐平稳，两鲜开始思考是否再做一波大的活动恢复高增长。于是，两鲜在2015年10月开始了“一块钱分享柚子”的活动——用户只要与朋友分享其在两鲜的购买体验便可以领到一元钱去兑换柚子的券。这个活动推出后马上迎来了爆炸式增长，每天有1万个客户参与分享活动，当时两鲜APP在中国的免费APP排名位居60位。

好景不长，每天几万单的压力又一次使得两鲜的系统崩溃，甚至造成了一部分优质客户的流失。此外，低价引流带来了大量的用户多为趋利性用户，不但影响了企业品牌，而且又一次拉低了企业整体的复购率。整个项目在运营12天后便被迫叫停。2015年12月，两鲜不得不进入新一轮的调整期。

精准营销：稳扎稳打这次调整的策略是稳扎稳打的同时，布局后端供应链。2016年1月，两鲜重点推出的塔斯马尼亚的车厘子迎来了销售高峰，其销售额创下了两鲜的历史新高。此时，团购在整体销售额的比重已由2015年3～5月的80%多降低为5%左右；水果的销售额已降到了50%左右；客户开始关注肉、鱼、蔬菜等品类，每单的购买种类由原来的1～2件变为6～7件。沈斌认为，这些变化表明两鲜正在渐渐靠近最终目标。

更让他感到欣慰的是月平均客单价终于平稳，并呈现上升趋势：在2015年3～5月团购期间，两鲜的平均客单价在100～110元；6月停止团购业务后，客单价提高到150元左右；2015年11月“一元分享柚子”的活动又一次将客单价拉低到70～80元；经过调整策略，2015年12月客单价恢复至130万元左右， 2016年1～2月份客单价又达到140～150元的水平。

“我越来越觉得，刚开始我们是在打基础，打完一定基础要做差异化的时候，更重要的是后面隐形的东西，那个很难被复制的东西。在我们看来，两鲜要研究用户，要做到比用户更懂他们自己，这时候用户的黏性才会形成。我们要提供的是黏性和频次都很高的服务。”沈斌提到，两鲜会定期做客户回访，一般为每个月2～3次，回访的形式多种多样，包括调查问卷、电话回访，以及使用最多的面谈。

沈斌认为，这种对已有客户进行再营销是运营团队的一个重要责任，是口碑营销的基础和保证。根据客户的消费记录，两鲜还会对客户进行精准营销和个性化营销。

战略反思：提高忠诚用户留存率

几次调整之后，两鲜更加明确了自己的运营目标：用户的质量比数量更加重要。

上线以来，两鲜将澳大利亚的车厘子、泰国的椰青等产品成功地从小批量的产品卖到了全网爆款，并通过爆款模式增加了品牌的曝光度。但是，沈斌和方佰元非常清楚，还有很多事情可以进一步完善。

虽然在两鲜网有过购物经历的用户数高达30余万，但是用户之间的属性差异巨大。“有大约一半的用户是在公司促销活动时成为我们用户的，活动停止便不再来；相比之下，有的忠实用户可以每周购买3次，有的每单可以高达300～500元。”沈斌说道，“将客户分层后，我们就更加明确我们的运营目标，即逐渐提高用户的购买频次和客单价。对我们来讲，用户的质量比数量更加重要。”两鲜将优质客户定义为：认可生鲜网购，对生活品质有一定追求，连续在两鲜平台进行消费，平均月消费2次以上，平均客单价超过150元。因此，沈斌认为提高复购率比吸引更多新用户更重要一些，将“提高忠诚用户的留存率”定为两鲜2016年的核心战略。在沈斌看来，影响客户留存率或造成客户流失的原因包括以下几个方面：第一，用户对两鲜的服务不满意，两鲜的商品服务、物流服务或者带给用户的购物体验有问题。第二，竞争对手的促销带来一定的影响。第三，线下店更加符合消费者的消费习惯。第四，用户遗忘购买也是一种可能性。

公司数据分析团队还对客户的留存率及过去开展的一系列活动的关系进行了分析，并根据结果在商业模式（图3）中增加了多种接近消费者的活动方案。

2016年4月底，公司的短期且大幅的调整初见成效：在没有影响销售额的情况下，亏损额下降了近一半；虽然订单数减少了，但是客单价做到了将近200元；促销活动使得新客户的数量锐减，但是并没有影响优质客户的数量。这就样，沈斌和方佰元看到了两鲜盈利的希望。经过4月到6月的平稳增长，两鲜于6月开始慢慢恢复促销和优惠券，并用人性化、个性化的方式推荐给用户，以期提高用户的转化率。

2016年下半年，沈斌首先思考的是如何调整后端的供应链，比如两鲜还可以提供哪些差异性的产品，以满足未发现的消费者的需求。这一点源自沈斌对过去一年椰青团购活动的反思。虽然两鲜在2015年3～5月做到了泰国椰青产量的30%，打开了椰青在国内的市场，但是2016年该市场却被很多竞争者所挤占。为了以后能够占据优质的供应端资源，沈斌开始布局后端的产品，已着手与澳大利亚、新西兰、加拿大等地区的优质供应商协议产地的直接对接，并就某些品类签订独家采购合同。然而，不是每个产品都会成为如椰青一样的爆款产品，未来两鲜如何规避这些试验性产品带来的风险呢？

图3 两鲜的商业模式

如FreshDirect一样，两鲜在一个城市站稳脚跟之后必将向其他城市扩张。而沈斌认为，扩张的前提是两鲜能够在上海跑通现有模式，实现盈亏平衡，“我们发现巩固上海市场还需要比较长的时间”。未来首先进入的城市是地理位置和饮食习惯比较接近的江浙一带或者城市相关性比较大的北京等城市。然而，不管何时扩张至何地，两鲜都面临着很大的挑战。