你具备决胜未来的敏锐优势吗

文 / 林光明 励衿领导力咨询公司董事总经理

冯 昀 励衿领导力咨询公司合伙人

你具备决胜未来的敏锐优势吗

文 / 林光明 励衿领导力咨询公司董事总经理

冯 昀 励衿领导力咨询公司合伙人

决定人才未来成功的三大要素是达成业绩、具备岗位相应的领导力和敏锐度。

过去的2016年，我们见证了全球经济环境的快速变化，以及中国受到的巨大影响。

其一，日新月异的数字技术创新，正在颠覆着一些行业和我们的生活习惯。这既给未来带来了无限的想象空间，也让我们担忧有些职位甚至整个产业都将被抹去。

其二，英国脱欧、特朗普上台，标志着全球化进入了新模式。这个新模式将带来哪些切实的改变还不得而知。

其三，亚洲中产阶级的增长正改变着全球客户群的分布。麦肯锡的研究报告称，到2030年，全球66%的中产阶级将来自亚洲，特别是中国。这些崛起的客户不满足于大工业化生产的标准化产品，更加追求彰显个性的定制化产品或服务，而且这些需求也在持续快速地变化。

其四，经历了二三十年的高速成长后，中国民营企业开始出现分化。一些单纯依赖价格优势的劳动密集型企业逐渐被淘汰，而另一些企业则迅速成长，逐渐成为跨国公司的新对手，如华为、联想、吉利等，其主要市场渗透到世界各大洲，高管团队中的人才来源也非常多样化。

其五，移动互联等新技术主导下的创新创业浪潮席卷全国，一些成功的创新给我们带来了巨大的便利。移动支付已经普惠众生，滴滴出行、摩拜单车带来的全新出行方式，也让我们得到更多的选择和不一样的体验。

其六，人才特性正在发生着时代性的变化。越来越多的外企中高层职业经理人遭遇职业“天花板”，继而或投身民企，或踏上创业之路，或走向外企总部，或开始尝试自由职业。而已是中层管理者的80后，开始操心如何管理90后、00后。相比父辈，这些职场新生代大都具有“数码童年”，更追求个性化和自我实现，给传统的组织管理带来了巨大的冲击。

剧变环境的变革启示

面对这些日趋明显的趋势，今天的成功者如果固守成规，未必能够持续辉煌；而后来者如果能够准确把握时代脉搏，顺势而为，这些新趋势正是他们实现超越、成为黑马的巨大机遇。因此，当今企业及其领导者都需要深入思考这些变化带来的影响。

业务战略和商业模式的调整数字技术的革命浪潮下，企业需要迅速调整自己的战略和商业模式。沾沾自喜于目前尚可的短期业绩，难免“温水煮青蛙”的结局。

2016年埃森哲的调研显示，82%的受访高管认为行业壁垒正在消失，所有行业都在出现新的业务模式。普华永道针对CEO的调研也发现， 62%的CEO预期他们的客户将从新的渠道购买产品或服务、60%认为非传统的基于数字技术的竞争对手将侵入他们的领域、80%预测未来五年内他们自己的生产技术将发生改变。

对于大型企业而言，客户日益增强和变化着的本地化、个性化需求，和全球一致性、标准化的矛盾，使得管理的复杂度和不确定性日益增长。不同地域简单划一的战略和业务模型不再奏效。企业领导者需要反思：我们的企业战略对于这种复杂度有多高的灵活度？我们对各地客户动态变化的差异化需求，反应有多高的敏锐度？

业务战略和商业模式的调整并非仅仅是几个高管或战略咨询顾问的研究就可以实现的。转型所带来的痛苦的新旧模式的切换，特别是对现有配套流程、组织架构、管控模式的割舍，往往比确定方向更难做到。

协同工作模式的革命传统的组织工作模式是每个人坚守自己的岗位，专业化地成为某个局部工作的熟练工，成为组织这部大机器的一颗螺丝钉，由此派生出自上而下的职能型管理方式。这种模式适应了过去那个时代的需要，但也违背了“人性”，打击了人的自发能动性。新时代的人才越来越趋于追求个性化和自我实现，“螺丝钉”式朝九晚五雷打不动的工作模式越来越成为人才的枷锁，既阻碍了人才效用的发挥，也降低了人才的承诺。

此外，僵化的大机器螺丝钉式的工作模式也严重违背了客户对产品和服务的个性化需求，使得企业难以迅速调整和适应多变的外部环境。事实上，正如我们所看到的，现在许多创新都发生在“车库”式的小团队身上。

新模式下的个人能力演进前述两个变化必然带来对人才能力的新需求。人才必须认识到能力演进的必要性和紧迫性，积极主动地投身于这样的转变。意愿是转变的基础，同时能力的提升往往是长期性的，能够前瞻性地、积极主动地转变自我，就能抢得先机。否则一旦到了不得不转变的时候，或许已经没有机会了。

新模式下的能力往往无法具体预见，难以再用传统的素质模型来定义，然后再提升发展。新的模式要求在人和事两方面更善于适应变化和多样性。由原来单一关注自己专业内的小圈子，拓展到和跨专业、不熟悉的人进行动态合作，适应与不同项目小组成员的交流合作；由原来只需要掌握自己专业领域且长期不变的内容，转变成不断更新知识，既深度掌握更复杂的本专业技能，又具备跨领域知识的新专家。

以上三个启示都强调了适应性和灵活性。战略咨询公司BCG针对企业适应环境变化的能力，设计了一个衡量指标AAI（The BCG Adaptive Advantage Index），其对2 500家美国上市公司的调研结果显示，AAI得分在80%～90%之间的企业，在五年内实现了平均20%的市值增长，而得分为0的企业，其平均市值则下降了15%。

我们把企业的这些特点总结为敏锐性（Agility）。敏锐性不同于适应性（Adaptability）或灵活性（Flexibility），它更反映了面对变化的主动性和反应的速度。

磨砺敏锐优势

敏锐优势是制胜的关键。纵观最近数十年的企业实践，中国民营企业的高速发展，正是得益于这些无畏的创业者推动的敏锐性。“世纪最佳CEO”、通用电气的杰克•韦尔奇戮力推行打破官僚壁垒，稻盛和夫的阿米巴经营模式，以及IBM郭士纳“谁说大象不能跳舞”，无一不是在提升成熟大企业的敏锐度。敏锐优势包括：

组织敏锐度它反映了一个组织迅速适应环境变化，及时调整战略、业务流程、组织结构和管控模式，培养变革和创新文化，在动态环境下保持高绩效发展的能力。

根据德勤2016年的研究，全球92%的管理者认为，重新设计组织架构是企业未来最重要的战略举措。这是因为：组织进行变革的频率和速度越来越快；数字革命的颠覆作用越来越加显现；员工结构越来越多元化；雇主与雇员的关系也变得更加灵活多样。新生代对于职业规划有更多的自我主张，他们希望在组织中获得更快速的成长与发展，希望工作环境鲜活有趣，也越来越追求工作的价值和意义。

因此，组织架构已从金字塔形逐步过渡到矩阵式结构。前者注重层层下达的稳健、可靠和指令的一致性，后者更适合跨地域、跨职能、多产品线的协作。德勤的报告显示，目前只有38%的企业仍然保留着传统的职能型组织架构（超过5万人的大型企业这一比例为24%）。值得思考的是，军队作为最典型的金字塔形组织架构的代表，也已经发生变化。近年来，中国已经把解放军从单纯地理位置为基础的军区模式，转变成为更加适应新的、需要各兵种灵活协调配合的“战区+军区”模式。

海尔是组织转型的领先企业之一。通过向网络化生态组织转型，海尔希望彻底告别旧的商业模式和传统管理方式，而成为创客孵化器。

与海尔类似，中国电信集团在过往的数年中也一直在推行“化小”“倒三角”的组织模式变革，以求适应从高度依赖于地域的本地网向移动互联的商业模式转型，突破大国企相对僵化的弊病，提升企业活力和员工的主动自发性。

团队敏锐度它反映了人们以灵活机动的模式协同工作，以激发人的主动性，适应多变的环境要求，达成动态目标的程度。

组织要保持敏锐应变，就必须摆脱原来传统的职能条线化的管理架构，甚至复杂的矩阵式结构，转向更灵活的神经元性的网络型团队模式。未来的工作模式，或许并不要求每个人百分百隶属于一个企业，不需要每个人每天同时赶到一个共同的办公地点办公。高度发达的信息沟通和人际协作模式是多样化的，越来越不需要面对面这样的高成本、低效率模式。

敏锐团队的协作模式也迎合了新时代的人才特点，使他们得以挣脱固定办公室的束缚，在时间和空间上更加自主。这既激发了人才的积极性，又提升了他们的工作效率。

组织模式的这种去中心化，需要解决管控、战略一致性、政策合规性的矛盾，而这得益于信息科技的发展。美国退役的四星上将斯坦利·麦克里斯特尔（Stanley McChrystal）在其著作《团队：应对复杂世界的新规则》（Team of Teams）中讲到，在伊拉克战争中，他创造性地运用分权化的管理方式，把决策权力下放到一线小团队，并依赖现代化的手段实时沟通、精确监控各小组的运作信息，达成了高度灵活、高度激励的工作模式。

咨询公司的项目制团队模式也是高度敏锐的实例。每个咨询顾问在一个时间段内参与一个或多个项目，服务多个不同地理位置的客户；项目结束后，他们又投入到另一个团队、另一个客户中。咨询顾问们并不需要经常在自己的办公室，他们的“战场”不在那里。而团队成员之间，即便是横跨大洲的距离，也有越来越多的各种方法及时沟通与协作。

电影制作团队也是如此，他们根据电影的需要，从制片人、导演、演员到支持性团队都是临时组建，一旦电影完成便解散，迅速重组成新的制作团队，投入到另外一部电影的制作中。

互联网等创新型企业也往往采用这样的项目团队架构，将团队分解成多个细胞或神经元，在每个项目上集合最合适的资源，一旦项目结束即可重组，从而保障了团队的灵活敏锐度。

这样的敏锐团队要实现高效运作，需要具备一定的条件。例如，电影制作团队每个成员都要具有清晰的能力特点和能力程度差异，这些特点广为市场认知，在组成新团队时就成为选择的要素；成员要善于非常迅速地融入新的团队，并有效工作，几乎没有什么“热身”的时间，甚至还需要在同一时间段参与多个制作团队、扮演不同角色。敏锐的团队组成方式并不忽视专业性的要求，甚至要求更高；同时它要求团队成员更善于在不同伙伴之间迅速协同工作。

学习敏锐度相对于组织敏锐度和团队敏锐度，针对领导者个人的“学习敏锐度”的研究则已经有了二十几年的历史。1980年代提出的领导力发展“70-20-10法则”现在广为接受，而马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）在2007年出版的《保持 进 击》（What Got You Here Won’t Get You There）一书的观点也已经成为目前领导力教练的经典。这些对于“什么样的人才更具发展潜力”的研究，引致了“学习敏锐度”这个概念的出现。

图1 中国不同类型企业人才的学习敏锐度平均值

学习敏锐度反映了人才个体迅速学习，并将所学运用于新的、具有挑战性的情境下获得高绩效的能力和意愿。

从企业的敏锐优势到团队组成模式，最终还要依赖于组织的基本细胞——人。全球管理咨询公司Lee Hecht Harrison调研指出，130位来自世界500强企业的高管认为，决定人才未来成功的三大要素是达成业绩、具备岗位相应的领导力和敏锐度。

在过去的一年里，我们见证了许多跨国公司总部开始关注他们人才的敏锐度，把敏锐度作为全球领导力素质要求之一。安利、拜耳集团、勃林格殷格翰、默沙东、亿滋食品等世界领先企业已经将敏锐度运用到具体的人才管理流程中。有些中国企业也进行了人才盘点，了解自己的核心人才有多少比例具有较高的学习敏锐度，欠缺哪方面的敏锐度。

学习敏锐度是打造敏锐优势的入口。打造敏锐优势，始于对自身现状的较为客观的衡量。这包含对于组织能力的敏捷度的审视和对核心骨干人才的学习敏锐度的盘点。前者是更为宏观、全面的组织诊断过程；后者则已经具有量化的测评工具，可以和国内外市场上的人才进行对标。

最近几年，不少咨询公司都在尝试开发学习敏锐度的衡量工具，Lominger公司先后开发了Choices360的360度衡量方式，以及viaEdge网上自我测评方式；CCL，Changewise，Bersin，CEB/SHL等咨询公司也有各自的尝试。励衿领导力自2013年以来与前Lominger全球研发副总裁Ken De Meuse博士共同开发了以中国的数据为主的学习敏锐度测评工具TALENTx7，从七个维度来衡量一个人的学习敏锐度，综合反映了一个人在人和事两个方面应对多变环境的能力和意愿。这七个维度是：思维视角、人际敏锐、变革意愿、驱动卓越、环境敏感、响应反馈和洞悉自我。测评结果包含了个人在这七个维度上与数据库数千人才对标的“个人反馈报告”、“专业辅导报告”，以及参与测评团队的“团队报告”。

有趣的是，我们针对近期参与测评的来自中国1 126位（其中551位来自跨国外企、226位来自中国民企、349位来自中国国企）中高层经理人的学习敏锐度作了分析和比较，将各自组群的测评平均值作比照发现：民企人才在学习敏锐度的七个维度上全面胜出；国企人才在人际敏锐方面较突出；外资人才不满足于常态而更加追求卓越。

从以往相对稳定的环境和工作模式，到如今越来越动态的模式，并非每个人都喜欢和适应。事实上，我们过往对国内外数千人的测评数据显示，大部分人的学习敏锐度都不高。

虽然并非所有的企业、所有的岗位都需要很高的学习敏锐度（打造敏锐优势，还需要对行业和专业的特性有深刻的认知。过高的群体学习敏锐度对于某些行业或某些专业也是危险的），但我们普遍看到的是，随着企业向着更加敏锐的战略和组织发展，随着工作模式的更加敏锐化，市场上整体欠缺的是中、高程度学习敏锐的人才。而研究表明，学习敏锐度的提升比一般的能力素质提升更困难，特别是有关意愿的学习敏锐度要素的提升尤其困难。因此，尽早培养并获取具有更高学习敏锐度的人才，将奠定企业面对VUCA环境的竞争优势。

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优秀的领导者需要带领企业确立敏锐优势。即在引领企业提升组织敏锐度、创造性地提升团队敏锐度，以及本身具备中高程度的学习敏锐度等三方面成为表率。这也正是未来领导者的领导力敏锐度。

优秀的职业经理人同样需要拓展自己的敏锐优势，这也正是提升自己市场竞争力的核心要素。走出舒适区，扩展自己在人际沟通和解决问题的视角，更主动地培养适应多变环境的能力，既是引领自己走出专业小圈子成为总经理人才，也是使自己成长为动态商业大潮中的弄潮儿的最佳途径。