浅谈施工项目成本管理

张纯枝

摘 要：项目成本管理的好坏直接关系到施工单位的生存发展。很多施工单位重技术轻成本，对成本管理意识淡薄，往往为争创优质工程而随意追加成本。因此，施工单位应健全成本管理制度，树立全员参与意识，在分包合同、施工过程、竣工收尾、成本资料等方面加强项目管理，在成本控制上狠下功夫，积极挖掘减支增效潜力，做好人工费、材料费、机械使用费、管理费等的控制，切实降低施工成本，才能在激烈的建筑市场竞争中实现可持续性发展。

关键词：成本管理；项目管理；控制

项目成本管理是指施工企业在保证质量、工期、安全满足合同要求情况下，对项目实施生产经营过程中的各项费用进行管理，把成本控制在计划范围内而进行的科学管理活动。项目成本管理的好坏直接关系到施工单位的生存发展，是项目管理的核心内容。当前，建筑市场竞争激烈，很多施工单位重技术轻成本，对成本管理意识淡薄，往往为争创优质工程而随意追加成本，认识不到成本管理对企业经营发展的重要性。因此，施工单位应采取有效的管理方法和措施，在分包合同、施工过程、竣工收尾、成本资料等方面加强项目管理，在成本控制上狠下功夫，积极挖掘减支增效潜力，靠管理求生存求发展。

1 分包合同成本管理

合同管理是施工单位控制施工成本，提高经济效益的有效手段。施工单位在签订专业分包或劳务分包合同时，应结合中标价，以施工图预算控制分包合同价格，绝不允许分包合同价格超出施工图预算。在进度款支付时，应严格按分包合同执行，以施工图预算控制进度款支付数额。

在施工过程中，施工单位与合作单位需要签订各类合同，涉及专业及材料面广，内容复杂，在合同履行中往往会发生纠纷，甚至陷于被动而额外付出成本。因此，施工单位应加强合同管理，并注意：（1）应全员、全过程重视合同管理；（2）制定比较严谨的各类合同范本，如劳务合同、机械设备租赁合同、材料采购合同范本，提高风险控制能力；（3）清包工项目的人工费可一次性总价包干，不再调整。

2 施工过程成本管理

项目成本管理需要所有施工人员全过程参与成本管理，树立成本意识，加强成本管理观念，自觉主动地控制成本。首先，项目部应做好施工图预算和施工预算，时时了解材料、劳务市场价格信息，制定成本控制目标，细分各项费用，对施工中的人工费、材料费、机械使用费及其他费用的支出做到心中有数。其次，成本控制应依靠制度管理，用制度规范，采取组织、信息管理等措施，做好考勤、统计、成本分析核算等工作，保证在满足质量、工期、安全的条件下，将各项费用尽量控制在最低，切实降低施工成本。

2.1 人工费控制

成本控制应全员参与，分层管理。项目部应推行经济责任制，完善岗位职责，按岗设人，根据工作量合理确定用工人数，并尽可能配置一专多能的专业人员，精干高效。将施工成本目标分解到位，经济责任落实到人。项目经理应对各部门、各专业班组定期考核，建立激励约束机制，将施工成本与个人经济利益挂钩，充分调动施工人员自觉地关心施工成本的积极性，提高工作效率，节约施工成本。加强技术交底和培训，提高施工管理水平，合理安排工作计划，对施工班组可采取工资包干制度，确保人工费控制在限额以内。

2.2 材料费控制

材料费是影响项目成本的主要因素，一般建筑工程中材料费占工程造价的60-70%。材料管理是否科学合理，直接影响到工程质量和施工成本。因此，施工单位应制定严密的材料管理制度，严格按采购规范执行，在各环节相互监督、相互制约，避免暗箱操作。

材料管理应从采购源头抓起，坚持合理选材、物美价廉的原则。主要材料由单位材料采购部门按招标采购，辅助材料可由项目部自行采购，注意采购中应调查材料市场行情，货比三家，尽量降低材料采购成本。

施工单位应对进场材料严格检查验收，加强收料、保管、发料等环节的技术管理，建立台帐，账目清楚，账物相符，必须责任到人。材料用量控制应根据定额测算消耗量，实行限额领料制度；改进施工技术，降低施工消耗量；加强库存管理，减少材料积压；增加周转性材料使用次数，缩短材料周转周期；做好废料回收利用管理。

2.3 机械使用费控制

经调查分析，塔吊、施工电梯等施工机械使用费约占工程总造价的5-6%。施工机械设备的选择，对机械使用费的影响很大，对控制成本有很大作用。因此，施工单位应根据施工组织设计合理配置，加强机械设备的维修、保养，专人负责管理，提高机械使用率，避免因使用不当而造成机械闲置，杜绝发生机械事故，尽量减少施工机械台班消耗量。

投标时机械使用费一般是套用消耗量定额计算的，根据定额的施工方法配置的机械设备型号、规格、数量往往与实际施工时会有出入。因此，施工单位应根据设计施工总平面图纸和现场实际情况测算，综合考虑工程结构特点、施工条件、施工方法，优化施工组织设计，合理配置技术先进、经济适用的机械设备，切实降低机械使用费。如某工程投标时选用5台QTZ150型塔吊，经现场优化测算，实际施工时选用3台TC5613型塔吊即可满足工程垂直运输需要，通过技术经济分析比较，可节约成本110多万元。

2.4 管理费控制

项目实施时间长，涉及的管理费用项目多，降低管理费用是项目成本管理的一个重要内容。施工单位应根据施工组织设计，合理配置项目机构和人员，改善工作流程，明确项目部成员的任务、责任，加强质量和安全管理，提高施工管理水平和效率。实行管理费预算控制，制定费用开支标准，严格控制管理人员的差旅费，业务招待费等费用；办公费用可采取包干制度，以降低管理费。

3 竣工收尾成本管理

施工单位应认真对待项目竣工收尾工作，安排专业技术人员在规定时间内做好验收准备，加强成品保护，整理所有的施工技术资料，经济往来文件等。对余下的材料、设备、施工工具等按规定妥善保管处理，及时回收。盡快组织施工人员、机械设备退场以节约成本。经营人员应及时、完整、准确地编制工程竣工结算，做好结算工作。财务人员对工程进度款收支情况逐项检查核对，做好各项费用的结算工作，尽早收回工程结算款。

4 成本资料分析管理

项目施工成本资料用于企业进行成本管理、分析、核算、考核，可以真实地反映出施工项目内部的施工成本管理水平，也是编制企业定额的依据。因此，施工单位应积累各个阶段的施工成本基础资料，利用计算机进行动态管理，对项目成本资料做好分类、整理、分析，并将分析结果汇总，建立项目成本数据库及归档工作，为后续工程提供参考。

5 结束语

项目成本管理是一项复杂的综合性管理工作，关系到施工单位的生存发展和施工效益。施工单位应健全成本管理制度，加强企业内部规范化管理，把成本管理贯穿于项目施工全过程，做好人工费、材料费、机械使用费、管理费等的控制，并收集分析成本资料工作，为后续工程提供参考。施工单位只有在施工成本管理上狠下功夫，积极挖掘减支增效潜力，切实降低施工成本，才能在激烈的建筑市场竞争中实现可持续性发展。

参考文献

[1]全国造价工程师执业资格考试培训教材.工程造价计价与控制[M].北京：中国计划出版社，2009.

[2]张承彬.工程项目成本管理的监管控制[J].现代会计，2006，4.

[3]柳朝阳.建筑施工项目成本控制研究[D].重庆大学，2010.

[4]牟文，徐玖平.项目成本管理[M].北京：经济管理出版社，2008.

[5]郭继秋，唐慧哲.工程项目成本管理[M].北京：化学工业出版社，2005.