高校管理人员的绩效评价与考评方法探析

摘 要：建立和完善高校管理人员的绩效评价体系对于激励管理人员提高服务意识和管理水平有着十分重要的作用。在高校管理人员进行绩效考评时应坚持公平公正公开、动静结合、可操作性的原则。在方法应采用360度绩效考评、关键事件法和目标管理法，并将三者结合起来，以保证考评的准确、客观和全面。

关键词：高校管理人员 绩效 评价

中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1672-1578（2017）04-0046-01

一个高校的发展不仅要有高水平、专业化的科研教师队伍，同时也需要为科研和教学服務的管理人员。勤快、高校的管理人员不仅能协助学校完善科研教学管理过程，而且助力学校学科建设和人才培养。建立和完善高校管理人员的绩效评价体系对于激励管理人员提高服务意识和管理水平有着十分重要的作用，同时对于推动学校可持续发展也有着不可忽视的意义。

1 高校管理人员绩效考评原则

1.1 公平公正公开原则

在对高校管理人员进行绩效考评时，应坚持公平公正公开的原则。公平是推动管理人员绩效评价制度的前提，也就在对管理人员进行绩效考评时应有个公平的尺度，使管理人员的付出都能体现出来。公正是指在评价时要客观公正，实事求是，不能按照主观臆断或个人好恶或与领导、同事的亲疏来评价。公开的目的在于增强考评的透明性，同时让广大管理人员获得知情权，进而便于监督，对被评价者从而有一个比较客观符合事实的评价。

1.2 动静结合原则

对于高校管理人员绩效考评要增加阶段性的考评频率和考评的准确性，即将被考评者的平时业绩与年终总评结合起来，这样既可以便于横向比较，也可以激励被评者的进取精神，对于自己在平时工作上的不足也有助于及时发现并得到及时改进。这样对于提高工作效能，也有重要的提醒作用。因此，在对高校管理进行绩效考评时，将动静结合起来，扬长避短，最终达到考评的科学、公正和准确。

1.3 可操作性原则

可操作性原则是指在绩效的指标和方法要明晰、简便、易于操作和把握。对于任何制度或方案而言，其制度的实施和方案的执行是否具有可操作性是衡量制度或方案可行的重要评判指标。有的制度或方案尽管给人们描绘了一个理想、完美的“乌托邦式”的蓝图，但是在实际实施和执行过程中却没有可操作性，那么这样的制度或方案就是没有意义的。因此在制定绩效评价体系时，需要相关专家和有关管理人员进行反复论证，进而使绩效考评体系具有可操作性，进而实际的考评中能够实施开来。

2 高校管理人员绩效考评内容

在我国的干部考核中通常沿用德、能、勤、绩的标准来考核，在高校通常对管理人员的考核也采用这一模式。除此之外，绩效评估有时还会考虑管理人员的身体素质，也就是“体”。[1]176上述考评指标尽管全面，但是操作起来比较复杂也不便于高校各个管理层次人员的考评。因此，在对高校管理人员进行绩效考评时可从以下几方面进行。

2.1 工作态度

工作态度考评主要对管理人员工作努力程度的评价，即对其工作积极性和工作热情程度进行衡量。通常指标有主动精神、敬业精神、团队精神、责任感和事业心。被评考评者的工作态度虽说带有一定的主观性，但是也可以从被考评者平时的工作考勤中作一反映，也可以从其待人、待事的态度和行为中反映出来。

2.2 工作能力

工作能力是考评管理人员在本职工作中所发挥出来的能力，这些能力可体现在高校管理人员对高校管理相关理论和知识熟知、应用能力，同时表现在对本部门、本岗位事务的处理能力，语言表达和文字表达能力以及灵活应变能力和应急能力。当然评价被考评者还主要看他是否胜任本职工作，其能力是否与岗位所需素质相匹配。

2.3 工作业绩

工作业绩主要考评管理人员工作的效果或履行职务的结果，是对管理人员工作贡献程度的衡量，也是高校管理人员绩效评价中最主要的评价内容。这一评价不是看管理人员做了多少事情、花了多少时间，而是看他所做的事情多少是有效的。这就要求管理人员，在做工作时应多动脑筋、多加钻研，力争在单位时间内做出有效果的业绩。

3 高校管理人员绩效考评方法

3.1 360度绩效考评

360度，顾名思义就是全方位、多角度。这一绩效考评方法主要包括领导评价、同事评价、下属评价、服务对象评价和自我评价。这种评价方法目的在于扩大考评者的范围，从不同层次人员中收集考评信息，从多个视角、全方位地对管理人员进行综合考评。它与传统的自上而下的考评本质区别在于信息来源的多样性和全面性，从而能保证考评的准确、客观和全面。

3.2 关键事件法

关键事件法是一种有工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件及具体分析其岗位特征、要求的方法[2]78，即单位主管将每一个管理人员在工作中表现出来非同寻常的好行为和不好的行为（或事故）记录下来，然后在之后的考评中，根据所记录的特殊事件来评定管理人员的工作绩效。这一方法对于认定管理人员良好表现和劣等表现十分有效。

3.3 目标管理法

目标管理法主要通过领导与下属共同参与制订目标而实现部门的工作绩效，是一种上下互动的过程。这种方法强调对工作结果的考评。其程序主要为：（1）领导与下属共同制订目标；（2）根据工作环境变化修正工作目标；（3）领导与下属讨论目标的实现程度，并总结经验；（4）共同制订下一考核期的工作目标和绩效目标。这一方法有助及时发现问题和差距，有利下一步工作的完善和提高，也有助对管理人员及时提供反馈信息。但是这一考评方法容易引导下属的短期行为，而忽略那些有利于组织长期发展的行为。另，此方法很难在不同部门、不同管理人员之间设立统一目标，难以对管理人员和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。[3]244

参考文献：

[1] 熊卫平.高校人力资源管理与开发研究[M].长沙：湖南师范大学出版社，2009.

[2] 周亚新，龚尚猛.工作分析的理论、方法及运用[M].上海：上海财经大学出版社，2015.

[3] 张培德，李刚.绩效考核与管理[M].上海：华东理工大学出版社，2009.

作者简介：姬艳丽（1988-），女，山东聊城人，西华师范大学人事处教师，硕士，从事高校人事管理研究。