小议以人为本的审计队伍管理

周丽+陈袁宁

【摘 要】本文分析和讨论了在审计队伍的管理中审计部门领导如何体现以人为本，通过用人、驭人来提高审计队伍的管理水平，从而提高审计工作的执行力和战斗力，以期为审计队伍管理实践工作提供一些有益的支持。

【关键词】以人为本；用人拴心；驭人控心

任何一项工作都离不开“人”所发挥的作用，“人”是一切工作的核心，“以人为本”是成就事业的重要基石。因此，审计队伍的管理必须坚持“以人为本”的总要求，真正将对“人”的管理使用作为审计领导工作的一项重要任务来抓，才能从根本上发挥人的主观能动性和创造性，从源头上提高审计工作的质量，促进审计事业的蓬勃发展。笔者通过审计队伍的管理实践，认为要坚持以人为本的带好审计队伍，最基本的应当从如何使用人才和驾驭人才入手，将拴心留人、抓大放小、妥善授权作为用人控人的基本思路，以抓住人的心理活动为出发点，以促进人的能力发挥为根本点，努力实现审计队伍管理中的“以人为本”。

一、拴心留人重在扶植下属赢人心

拴心留人，是审计队伍建设的基础工作，作为管理者就要注重聚拢人、赢得人心，主要应当做好以下几个方面：

1.聚光培养，荣誉激励

对于领导者来说，最好的管理之道就是鼓励和激励下属，让他们了解自己所拥有的潜能，善加利用，发挥它最大的神奇功效。一方面，审计工作本身往往是要靠集体的力量完成的，但审计人员能力水平参差不齐，所擅长的方向也不一样，要想充分调动个人工作积极性，就要使荣誉与成绩对应，不能顾此失彼，更不能张冠李戴；另一方面，领导者必须有这样的一种胸怀，就是“让别人成为英雄”，比如：让你的下属参与部门的重大决定的讨论，在私下的会谈或公开的报告中经常提及下属的名字，与他人面前讲述下属的故事和成就等等，这引起做法都可以使你的下属产生激情，促使他把工作干的更好。

2.识才善用，以人为梯

让合适的人做合适的事，达到人事相宜，是领导者用人的一项重要原则。审计队伍只有做到人尽其才，物尽其用，才能维持上下齐心、同舟共济的局面。因此，作为一个领导者必须对员工的才能、兴趣了然于胸，然后针对某项特定的工作选择适合的人来做，或者为特定的员工安排适当的工作，做到“人得其位、位得其人”，追求人与事的适应。

管理学上一条著名的定理是“没有平庸的人，只有平庸的管理”。管理者要在授权管理中做到人事相宜，就应当因人而异，为不同类型的下属安排不同的工作。一般而言，审计队伍中可能存在以下几种类型的下属：

（1）上将型。这类人员经验丰富，能力卓越，非常注重自我价值的实现，可以尽管放手让他们完成工作。同时，因为这类人具有很强的能力，他们往往自视较高，渴望被重视。有效的管理同这类下属授予的权利任务应该是他们才能相适的，有充分发挥他们能力的余地和空间，要具有挑战性，有较大的决策权和相应的责任，比如，一些审计规定的制度、审计工作计划的制定、审计工作中的沟通协调以及一些重大的审计事项的把握和控制等等，将这类更多侧重于宏观方面的综合类工作授予他们将更有利于工作的展开。

（2）良卒性。良卒型下属是指有一定经验，能力较强，有一定决策能力，但需要不时给予支持和鼓励的下属。领导者应对良卒型下属进行正面的促进，重视鼓励表扬和期待的力量，尽量少用或不用负面的批评、惩戒。授予良卒型下属的工作应该具有一定的挑战性，需要一定的经费方能出色地完成，比如，一些专项审计任务的完成，审计项目中分担重要的审计内容等等，将有利于审计项目的圆满完成。

（3）健马型。这类下属常常用是刚从事审计工作的年轻人，缺乏经验，需要学习怎么做。领导者切不可忽视这批人的存在，因为他们中间必将出现一批优秀人才，支撑起审计工作的明天，应当发掘这批人，给他们机会，锻炼和选拔他们，而授权恰恰是最好的手段之一。向健马型下属授权，需要从初级一步步做起，可以把“一定要授权的工作”交给他们去作，比如，统计和制作审计所需表格，尝试组织审计进点会，拟定简单的学习材料、工作简报以及按照要求整理审计档案等等工作，他们常常能有条不紊地去完成，由易到难，并从中得到训练和提高。

3.以爱带兵，视卒如子

以爱带兵，视卒如子是一种带兵方式。领导者视卒如子，对下属的时刻记挂在心，才能赢得下属爱戴，赢得人心。

关心下属疾苦，就要站在下属的角度，急下属之所急，解决下属的后顾之忧，关心要诚恳和真诚，且应当作为经常性、持续性的工作来抓。审计工作经常需要出差，领导能够主动看看下属工作生活中有无实际的确困难，对下属心理也是莫大的安慰；对下属工作上的关心，要通过观察了解，明确下属对自己的工作要求、工作目标以及希望取得的收获等等，付出诚挚的爱心才能更好的带好审计队伍，使他们集中精力，全力以赴地投入到工作中。

二、驾控人心重在抓大放小善授权

留住人才、稳定队伍是审计队伍管理的重点。稳定审计队伍的一个重要的方面就是要能够驾控人心，在工作中懂得抓大放小，善于授权也是领导者的艺术体现，要稳定人心，和谐发展就要做好以下几点：

1.授中有控，慎防僭越

领导并不意味着什么都得管，应该大权独揽，小权分散，做到权限与权有相适应，权力与责任密切联系结合。什么都要干的领导是什么都干不好的。对于大事，领导要抓准抓好，一抓到底。一般来说，大事只占20%，处理好这一部分大事，管人就会事半功倍了。审计工作任务重、头绪多、覆盖面广，领导者决不可能亲力亲为，必须做好授权，才能从繁杂的工作中超脱出来，干更要紧的、更重要的、别人干不了的工作，从而提高领导效能。这其中有几个方法需要掌握：

（1）牢牢掌握总目标。领导者的根本任务是保证整体领导目标的实现。因此，授权以后的领导艺术者，就要把精力主要放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各个过程，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调、纠正。比如，审计年度计划完成的进度，安排的审计大项事项的可行性等等，领导应当通过分析全局，对自己的决策给与评定，以便不断完善和提高决策的水平。

（2）做到放手不撒手。领导者的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属无法协调或发生矛盾时，领导者才出面解决。但授权不是让权，不能撒手不管，自己当“甩手掌柜”。领导者在其位，就要谋其政，行其权，负其责。对于授权给下属的审计工作，不能不管不问，仍要在关鍵的时候，遇到下属解决不了的事情的时候，能够挺身而出，显示出领导者的能力水平。

（3）对下属应多指导。下属有了职权之后，计划如何制定，工作如何安排，任务如何完成，这些都是他们分内的事情，授权者不要再去过问，领导者要过问得是下属的目标能否如期实现或提前实现。领导者要善于发挥导向作用，根据审计工作形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商，少强制；多发问，少命令。这样管起人来才能得心应手。

2.用人不疑，疑人不用

领导做好授权，就应当放手让下属去干，所谓“用人不疑，疑人不用”，做到不随意干预下属的工作，这样才能充分调动下属的积极性，激发出下属的潜能。如果用人只给职不给权，事无巨细都由自己定调、拍板，实际上是对下属的不尊重、不信任。这样做不仅容易使下属失去独立负责的责任心，还会严重挫伤他们的积极性，难以使其尽职尽力。审计工作系统性很强，需要统筹规划、沟通协调的方面非常多，在工作中放手让下属在工作整体中施展才华，只有当他确实违背了领导者的工作主旨之时，再出手干预，将它引上正轨，这样才能充分调动其下属的积极性，提升他们的工作业绩，最终也记得下属的真心拥护。

3.以人为本，制度先行

管理大师彼得·德鲁克曾说：“一个不重视制度建设的管理者，不可能是一个好的管理者。”审计工作的规章制度包括很多层面：工作条例、保密条例、纪律条例、奖罚制度、组织条例等等。好的审计规章制度可以使审计人员感到规章制度的存在，又及并不觉得规章制度是一种约束。在审计工作中立起有效的制度，不论是对日常工作的规章制度，还是对具体审计项目工作的标准规范，亦或是对人员奖罚制度的制定，若规章制度的制定能够既有利于工作的开展，又能经过大家集体讨论所认可，在执行过程中且能做到应有的坚决，那么每个审计人员都将自觉遵守，从而形成良好的审计工作氛围，使审计队伍能够更有战斗力，从而促进审计事业的蓬勃发展。