探索公立医院人才流失的成因及对策

谭颖

摘要：回顾并分析广州市某公立医院近年来人才流失现状以及人才流失给医院带来明显的损失，公立医院必须重视人才流失问题。促成人才流失的因素复杂，大致包括社会原因、单位原因、个人原因，医院要有效控制人才流失率、减少流失量，关键主抓单位建设，从用人机制、薪酬管理、人才培养、医院文化等方面入手留住人才，吸引人才。

关键词：公立医院；人才流失；成因；对策

近年来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善以及医疗卫生行业的快速发展，国内医疗市场竞争日趋激烈，公立医院人才流动呈活跃态势。合理的人才流动可以优化医院人力资源配置，但是过于频繁的人才流动，就变成了人才流失，特别是一些关键岗位上的人才流失，会给医院带来无法估量的损失。公立医院是由政府财政投资兴办的、全民所有制的非盈利医院，是我国医疗卫生服务体系的骨干力量，承担的任务几乎覆盖了我国全部的医疗服务领域，是政府为人民群众提供基本医疗服务和医学科技创新的基础和支撑[1]。公立医院相对于其他性质的医院承担更多的社会职责和攻克医学难题的重任，优秀人才对公立医院的重要性尤为明显。因此，公立医院必须重视人才流失的现象，采取有效措施留住人才，吸引人才，增强医院核心竞争力，才能在竞争中处于有利位置。

1某公立医院人才流失的现状

以广州某医院为例，从2012～2016年（截止到2016年10月31日）近5年来的人才流失统计见表1。

1.1人才流失的岗位结构分析 临床医技26人，流失率17%；护理 123人，流失率78%；其他岗位 8人，流失率5%；护士的流失占了绝大部分，护理在临床工作中承担劳动强度最大的部分，工作时间三班倒，但培养成本和学历要求低，就业较为灵活，因此护理队伍流动性大。

1.2人才流失的职称结构分析 高级职称7人，占4%；中级职称7人，占4%；初级职称143人，占 91%。初级职称队伍不稳定。根据医疗卫生行业的特点，由职称结构可推算人才流失的年龄特征，35岁以下人员流失比例较大。

1.3人才流失的用工方式分析 在编人员流失25人，占16%；编外人员132人，占84%。事业单位编制与各项福利待遇挂钩，吸引力大，因此编内队伍稳定性高，尽管编内外同工同酬已经实施，大大缩小了编内编外的待遇距离，但是由于"编制"在就业观念里的深刻影响以及在管理方面的原因，编外队伍在流失率中还是占主要部分。

1.4人才流失的学历分析 硕士以上21人，占13%；本科37人，占24%；大专及以下99人，占63%。硕士以上相对比较少，大专及以下学历流失占主导地位，可以得出人才学历越高，稳定性相对较好，学历越低，流动性越强。

1.5人才"进""出"分析 纵观2012年～2016年，五年一共 "出"157人，"进"628人，两者之比为25%，也反映了医院这段时间的流失量。

由以上分析可以得知，医院从13年开始流失数量都比较稳定，2015年达到一个小高峰。流失比较集中在初级职称的护理队伍，因此医院补充人员也是大部分是护理人员。中高级职称临床医技人员的流失虽然不明显，但是也要引起足够的重视。

2公立医院人才流失带来的损失

人才队伍的稳定只是相对的，人才流失给医院带来的损失是多个层面的：

2.1增加重置成本 人才流失不仅意味着医院对这个"人"投资得不到理想的回报，人力资本投资包括招聘成本、培训经费和时间、选择他而放弃别人的机会成本等等，这些成本损失即使通过赔偿"违约金"也不能弥补，可以说"违约金"只是一种约束手段，当人才流失真正时，它的意义并不是很大。关键一旦发生人才流失，不仅原来投资得不到回报，医院还得因出现岗位空缺而需要填补新员工所带来的高昂的重置成本，那就是新人的招聘、培训等花费和时间。

2.2无形资产的流失 人才流失给医院带来无形资产的损失，临床岗位特别是医生，人才流失可能会造成医院的核心技术等无形资产也发生流失。一些关键性岗位上的人员，尤其是掌握核心技术的临床一线人才的流失，可能会带走关键技术资料和管理技术，而这些关键资料和信息如果被竞争对手所采用，将使医院面临困难的境地。最常见的是一些高资历的医生或者科研人员，他们的离职后往往伴随著病源和科研成果的流失，影响科室的运作，削弱医院的竞争力。

2.3影响医院的绩效 在人才决定辞职前必然会到处寻觅下一站，这个期间他对原来的工作已经失去了原来的专注和兴趣，处于一种低效率工作状态，从而影响了工作绩效。员工辞职后岗位的空缺急需新人补充，如果找不到合适的人选导致工作中断，医院效益继续受损。在招聘到新人后，还存在着一个磨合阶段，也就是对员工对岗位、部门和医院的适应阶段，从某种程度上来讲会降低工作绩效。如果新人不能胜任的话，将会使得工作再次中断，造成效益损失。

3公立医院人才流失的原因

3.1社会原因 行业竞争 如今医疗行业的竞争非常激烈，竞争核心关键在"抢"人才，各地方各医院都纷纷出台引进人才的政策，无论是优秀的应届生、业务中坚力量、专业行家大家都是各医院的目标。引进人才的力度之大可谓前所未见，配套待遇、科研平台和经费、安家费、家属随迁等全方面的落实，对国内外医疗行业的人才、专家伸出"橄榄枝"。近年来，私立医院的发展也不容小觑，私立医院正需要人才建院、人才立院，在人才引进、培养方面更加灵活，吸引力也不亚于公立医院。目前整个医疗行业人才流动呈活跃态势。

医患关系 近年来，医患关系紧张、医闹、杀医等新闻频发，在社会上营造了一种负能量，群众对医生不信任、医生和患者无法亲近。公立医院每天接诊量很大，医生每天必须面对高强度的工作。然而个人的服务能力和时间是有限的，要在1d内看尽量多的患者，必然要缩短问诊时间。患者对公立医院的期望值又普遍较高，医疗服务沟通不到位旧容易产生误会和纠纷，患者和家属大都首先迁怒于直接接触的医务人员，辱骂甚至人身攻击，迫使许多医护人员对原来的职业产生"恐惧"心理而放弃，去寻求压力相对较小、安全系数高、回报更多的职业。

观念改变 随着人才市场、社会保障体系的不断完善和就业观念的改变，过去的"铁饭碗""编制"等观念逐步淡化，体制外的吸引力不断加大，多元化的用工制度使人才流动越来越普遍，人才对实现价值、改善环境、追求前景的渠道越来越多，路子越来越宽，这些因素都在促使整个社会、医疗行业的人才流动。

3.2单位原因

3.2.1医院对人才队伍的管理观念滞后 医院对人才重引进轻培养，缺乏培养人才后备队伍的长远发展战略。医院人才引进是提升"量"的重要措施，如何发掘人才队伍的潜能，提升人才队伍素质才能实现"质"的改变，医院对人才职业生涯规划做得不足或者对人才队伍管理依然采取论资排辈的方式会让人才产生一种不被重视、发展前景不明朗的感觉，一旦时机成熟，遇到合适的机会他们就会选择离开，寻找新的发展机会。

3.2.2医院薪酬待遇体系不科学 医院的薪酬管理对医院稳定人才队伍和提升核心竞争力具有不可替代的作用。目前大部分公立医院由于性质和编制管理的原因，其绩效考核和薪酬管理仍在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度和薪酬管理制度，无论什么岗位什么级别的人员都在使用统一的标准。根据政策文件规定，按照个人的学历、职称、工龄等因素进行薪酬的分配划分，忽视了其他方面的考虑，所考核的德、能、勤、绩、廉等内容缺乏量化指标，这种表面上的平等、合理、公正掩饰了实质上的分配不公，难以反映不同岗位、不同人员的业绩贡献，付出和回报不成正比，这种缺乏灵活性的薪酬待遇管理严重影响人才的工作积极性。

3.2.3医院文化的凝聚力不足 医院既要以"以人为本"对待患者，也要以"以人为本"关怀医院的每一位成员。医院要有自己特色的组织文化，以人为本，尊重人，关心人，团结合作，协调发展，要有"人情味"，让每一位成员都能感觉大家庭的温暖和欢乐，开心可以分享、烦恼可以倾诉、有投诉建议可以畅通无阻的反应，在这种和谐氛围的熏陶下，凸显医院独特的核心价值观，并引导员工去追求和上进，让大家产生信任感、信赖感和归属感，打心里愿意与医院共同成长，以为医院一份子为豪。

3.3个人原因 根据马斯洛需求理论，把人的需求由低到高分为五个层次：生理需求、安全需求、社会需求、被尊重需求和自我实现需求。人才自我实现的需求非常明确，通过明晰的职业生涯规划和事业发展目标，就能充分发挥自己的潜能和专业特长，执著追求个人价值的实现。医学类人才本来求学时间和成本就相对较长，学成后他们渴望能将所学的知识和技能回报社会，并得到社会认可，当他们努力实施个人价值的时候发现医院提供不了配套的平台、软件硬件环境、制度建设时，人才便会萌生去意。比较常见的情况是当人才外出进修或取得高一级别的学历职称回院开展工作，对工作条件、设施、平台甚至工作岗位、职位、薪酬都会有更高的要求，当这些不能满足或者看不到有可能实现的希望时，他便很自然的向外界寻找满意的地方。此外，家庭、就业地点、职业倦怠等都是个人在考虑"去""留"的重要因素。

4公立医院人才流失的对策

分析公立医院人才流失的原因可以看到，医院要控制流失率、减少流失量最主要改善医院管理，增强医院对人才的吸引力，抵消社会因素、个人因素对人才流失的影响。从人才流失的"危机"中审视自身管理不足的地方，吸取经验，把自己做强做大成为一块"磁铁"，不仅留住人才，还吸引外部的人才，把挑战变为机遇。因此，公立医院人才流失的对策主要有以下几点：

4.1创新用人机制 医院建立竞争的任用制度，任职能上能下，防止论资排辈，允许有才干的人脱颖而出。要坚持定期考核，明确用人标准，鼓励毛遂自荐，实行竞争上岗，使有真才实学的人得到发展机会，使医院产生吸引力。大胆放权，为技术骨干提供宽松的创新环境，可以稳定专业队伍，有效地调动专业人员的积极性。

4.2完善薪酬管理 公立医院作为事业单位，薪酬制度是按规定管理。按照现行政策，公立医院医务人员岗位工资、薪级工资执行统一的政策和标准，单位并没有自主决定权。津贴补贴是事业单位工作人员按照国家相关规定，公立医院只能通过向相关部门申请特殊政策才能提高津贴补贴的水平。对于绩效薪酬，只要在核定的绩效工资总量内，单位可以按照规定的程序和要求進行分配。因此，公立医院医务人员的薪酬是按政策管理，从这个角度而言，进入公立医院编制的人员就要接受目前的薪酬管理制度。目前薪酬管理制度改革已经在探索之中。改革的重点应该是对医务人员进行合理分类，对不同类别和工作岗位的人员建立不同类型的工资薪酬制度。各类人员之间的薪酬有一定差别，尤其是在高级人才方面可以适当拉大收入差距，但那主要针对极少数人，绝大多数医务人员之间、不同类型和岗位的医务人员之间的收入差距不宜过大[2]。这有利于才保持整个医务人员队伍的稳定和协调。

4.3加强人才培养 医学知识日新月异，发展迅速，把"人"转变成"人才"，医院要在"培养"方面下功夫。人才的培养应采用"引进来，送出去"的战略，打造能跟国际接轨的人才。制订人才发展规划，设立专项资金和管理部门，专门为人才培训服务，资助骨干人才赴海外国际一流大学或科研机构进修学习，鼓励骨干人才对国际前沿医疗技术和尖端科技开展跟踪学习，帮助学科骨干人才到国外开展新技术新业务学习[3]。只有通过不断的学习深造，才能拓宽视野、丰富知识，只有接触过行业世界领先水平，才会不甘安于现状，积极要求学习进步。当有这么一部分人出现，将会对医院起到带头作用，形成一股积极向上、勇于探索的精神，这种氛围和精神对医学的研究，对医院的发展非常重要。另一方面对于学成归国人才，可采用科研启动基金等形式鼓励他们将先进理念和技术成果迅速转化成临床成果，为深入开展医学研究、填补学科空白、推动医院技术发展做出应有的贡献，并将脱产学习、对外交流讨论、继续医学教育、日常岗位培训、外出进修、学术会议等各种手段结合起来，充分激发每一名医务人员的潜能，把他们的思维与实务能力发挥到最大化。除了高层次的人才培养，医院要关注每一类岗位职工的职业生涯规划，特别是占了医院人数主要部分、承担临床繁重体力劳动的护理队伍，即使入职学历门槛相对较低，也要重视和培养，提供攻读高一学历、晋升、竞争编制或护理职务的机会。

医院人才培养工作，是留住人才和吸引人才重要途径，人才往往更看中的是学习、成长的机会和平台，平台越大越广可以成为医院的"招牌"。

3.4塑造医院文化 医院文化是指医院在长期医疗服务经营活动中集体创造、逐渐形成、并为员工所认同的群体意识及社会公众对医院的整体认知。它的内涵是指一个医院所独具的组织结构模式、经营管理信念、价值体系、行为规范、优良传统，以及全体员工对医院的关爱程度、依赖感、责任感和荣誉感等[4]。医院文化虽然是无形的，但是对医院内部职工具有很强的导向、凝聚、激励、协调、约束、育人作用，对外部也具有辐射和影响作用。医院文化正面、积极，每一位成员认同它，并且自觉遵守、维护，便成为一股促进医院大发展的强大动力。因此，医院在大力发展基础建设和学科建设的同时，要注重塑造医院文化，使其形成正能量。因此医院通过重视精神和道德建设，提升精神文化水平；完善和优化组织机构建设，简历合理规范的管理制度；坚持和强化医院作风建设，保持良好的行为文化氛围；创造健康和谐的文化坏境，丰富医院文化等途径加强医院文化建设。

参考文献：

[1]吴昊.我国公立医院改革历程及机遇公司治理理论的审视[J].中华医院管理杂志，2010（7）：20-23.

[2]田怡恒.新时期高校附属医院人才培训对策研究[J].中国当代医药，2015（30）：137-139.

[3]王延中.公立医院医务人员薪酬制度改革的思考与建议[J].中国卫生人才，2014（4）：18-21.

[4]彭立生.医院文化文献计量与社会经济发展的相关性研究[J].中医药管理杂志，20091（1）：38-40.

编辑/宋伟