以小米公司为例探析生态圈商业模式

刘璐+夏晓红+毛淑珍+刘成立

【摘要】生态圈现象是广袤的大自然系统的显著特征，近年来，经济领域引入生态圈概念，倡导生态圈商业模式，生态圈中的企业经历再生、共生、互生，不断创造新的价值，迸发新的活力。本文对商业生态圈的含义和特征进行剖析，并以小米公司为例，借鉴生态圈商业模式的成功经验，为企业生态圈治理提出合理化建议。

【关键词】生态圈商业模式 小米公司 生态圈治理

一、概念理论

（一）什么是商业生态圈

商业生态圈，顾名思义，是以多种不同组织或群体——包含政府、供应商、分销商、消费者、互补产品提供者、市场竞争者及其它利益相关者等等——相互作用、相互合作为基础，形成的经济联合体。

在互联网领域，生态圈就是实现产业链的上下游互通，形成一个高效的商业体系。比如阿里巴巴“生物圈”，底层不仅有淘宝C2C，天猫B2C，还有B2B等商业形式，中层收付款方面有支付宝的对接，物流方面有菜鸟驿站物流体系，上层有阿里投资和小微银行等，实现资金的管理和增值。这个生物圈，大大降低了企业的风险，实现真正的可控可预期，提高企业管理的效率。

任何一个企业都处在不同的生态圈中，合理运用恰当的生态圈战略，有利于企业获得竞争优势。

（二）商业生态圈三大特性

1.异质性。一个健康完整的商业生态圈需要有异质性的组织参与。亚马逊，引入价值链以外的合作伙伴——网络服务商（Sprint），在Kindle中内嵌了Sprint的网络功能，所以读者就可以在阅读器自带的在线书店里选择、阅读和购买图书，极大地提升了阅读体验。

2.嵌入性。在商业生态圈中，嵌入度代表成员之间相互依赖、相互扶持的联动关系的紧密程度。高的嵌入度是展示成员之间高频率的互动、高度的忠诚。

其中，书籍网络零售商--亚马逊，它与读者群体的连接与沟通是直接、亲密的。亚马逊会根据读者的喜好，在网站主页和书籍商品页面上投放广告，这些广告能够很容易地吸引读者的注意。

3.互惠性。只有互惠机制才可以保证生态圈的平衡与稳定发展。生态圈的企业不仅仅参与创造价值的过程，也应该享有合理的价值分配，只有所以参与者所“劳”有所获，大家共享利益成果，达到多方共赢的结果。

二、小米生态圈商业模式分析

（一）基于用户创新的产品生态系统

1.小米产品生态系统构成。第一，基于虚拟社区形式的用户创新体验，用户参与产品生态；第二，小米手机--“为发烧而生”；第三，以路由器为核心的智能硬件提供；第四，基于MIUI系统的移动互联网平台支持。

2.小米产品生态系统特点。第一，领先用户。小米借用虚拟社区的平台，聚集了一个庞大的、活跃的、愿意为企业产品做贡献的用户，被称为“领先用户”。领先用户具有三个重要作用：一是能够提供客户对于产品的需求信息；二是根据用户的体验与反馈，帮助公司开发新产品；三是为新产品的开发提速，并提高公司产品的成功率；

第二，无缝开放。在MIUI社区中，产品开发过程完全对用户开放，鼓励开发人员直接与用户交流，并建立了激励机制，实现员工与用户的无缝对接；

第三，快速迭代。“小步快跑、快速迭代”是产品开发员的不懈追求。小米在MIUI社区论坛中每周一次进行OTA（Over The Air Technology）更新，每周五被定义为“橙色星期五”，下午五点MIUI系统更新版本。

（二）基于社群行为的用户生态系统

1.小米社区用户的特征描述。第一，85后、90后成为小米用户的主力军；第二，，有高中以上学历的学生以及刚刚进入职场的“菜鸟”们；第三，“理工男”、高级手机控占用户的比重比较高；第四，用户多居住或工作于环渤海、珠三角、长三角地区；第五，对手机价格的很敏感，追求高性价比；第六，用户多在午休和下班后的晚间和周末进入小米社区。

2.社区用户行为及粘性分析。第一，大约20%体验用户每周都签到，而且在线时长一般超过20分钟；第二，65.3%的用户每周都会进入论坛，保持论坛的互动；第三，对于高粘性的粉丝，保证论坛持续运营，他们的行为也会影响其他粉丝的参与度；第四，随着用户粘性增加，粉丝从被动参与变为主动响应；第五，粘性强的用户拥有较强的购买能力，购买的产品增多；第六，用户粘性越高，关联购买能力就会越强，68.1%的用户会在购买手机时，购买手机的相应配件。

（三）基于社会化媒介的营销生态系统

营销生态系统的关系模型与运作机理。第一，社会化传播凝聚用户群。以小米社区为媒介作为营销核心；借助微博的话题传播及矩阵制造；微信扮演“客服”角色；为用户解决难题。

第二，线下用户互动增强品牌忠诚度。有影响力的新品发布会；“爆米花”狂欢盛典；“小米之家”的用户家体验；第三，电商营销生态系统的闭环运行新旧媒体宣传，引流购买；米粉节促销狂欢；开创电商销售新高度。

第三，电商营销生态系统的闭环运行。新旧媒体宣传，引领购买；米粉节促销狂欢，开创电商销售新高度。

在智能终端和MIUI系统的支持下，小米形成了硬件销售（独享）、应用程序销售（分成）和运营商服务费（分成）的新型盈利模式。

小米生态圈的成功运行并不是以大用户、大流量变现那么简单而粗暴，而是依靠健康的商业生态系统的建立，并不断完善，从产品功能、服务质量、平台维护到生态链的多层次盈利模式获取自身的独特竞争优势。

三、商业生态圈发展引领的商业模式变革——生态圈治理

（一）变革

根据德勤商业生态圈治理的问卷调查显示，25%的被调查企业表示缺乏合适的组织与合作伙伴来实现生态圈治理，这是最令他们担心的，另外有17%的被调查企业担心生态圈的合作方治理和管理不充分，无法达到生态圈的互利共赢。因此，要形成商业生态圈效应，企业面临变革。

（二）融合、共生

各成员分工合作，为共同的目标，联合成一个整体，创造一个价值平台，这个平台可供生态圈中各商业伙伴共同分享，共同为用户提供服务，从而使价值创造活动能够得以系统化地组织。引入跨界的生态伙伴，通过融合价值，使企业形成新的增长，2015年2月14日，快的打车和滴滴打车实现战略合并，由竞争对手变成合作伙伴。同年10月，大众点评和美团网的合并都是企业寻求生态圈共生的有力例证。

（三）价值创造

生态圈成员呈现一种相互依赖、相互合作的关系，每个成员都与其它成员，以及商业生态圈整体的持续发展相联系，企业所创造的价值会在整个商业生态圈中进行分享。

在蘋果公司的生态系统中，苹果设计了标准化的软件接口，通过这些接口，不同的软件公司可以在苹果手机上实现其自己的软件功能，所以大量的开发商能够通过苹果手机平台发布自己的软件，从而提高了整个生态圈的价值。

参考文献

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