火力电厂供应链成本控制研究

卫丽霞

(山西省财政税务专科学校,山西 太原 030024)

一、引言

电力行业作为我国国民经济的基础产业,是习近平总书记所说的供给体系中的重要组成部分。随着电力行业市场化程度的进一步加深,新一轮电力体制改革以“三开放一独立三加强”为主要内容展开,即强调“政企分开、厂网分开、主辅分开”,同时“交易机构独立”,进一步“强化政府监管、强化电力统筹规划、强化电力安全高效运行和可靠供应”。通过解读习总书记关于电力行业在国家经济的整体改革举措可知,传统的电力行业即将稳步转变为市场型企业,因此作为国家基础产业，电力行业必将面临前所未有的机遇和挑战。

一方面,新电改的最终目标是发电企业能够将生产、销售一体化,由传统的国家统一定价逐步过渡到市场定价,这一举措显然可以给那些新兴资源主导、资源配置优化、成本控制严格、生产效率增高、环保意识强化的发电企业带来巨大的机遇,这些企业可以在竞争中争取到更多的优势资源和更高的电量利用小时数，获得更多的上网电量,势必能够占得市场先机,取得竞争优势,进一步获取更多利润。电力生产消费呈现新常态特征,逐步由高耗能产业向新兴环保产业进一步转型。

另一方面,由于新电改的实行,电力行业经营模式的转变,发电企业的关注重点逐步转变为如何降本增效、开拓市场、低碳环保、多元创新等。目前国家政策导向由燃煤粗放的经济发展模式逐步向低碳集约的经济发展模式转变,新兴能源如风力、水力、太阳能、核能等清洁能源的纷纷利用,使作为传统模式以煤炭为能源的火力发电面临更加严峻的经济形势。随着高耗能行业比重的不断降低、电耗下降,火力设备利用小时数也随之降低，据报道称火电设备利用小时已降至4 000小时左右。与此同时燃煤发电上网电价下调,市场上金融改革迅速、银根收紧,融资成本提高且难度加大,紧张的经济态势造成整体火力发电行业供过于求,电力供需进一步宽松,甚至出现部分地区富余的局面。目前,整个电力行业继续保持低速增长的趋势,呈现稳中缓降状态,这些政策和市场形势,都将大幅度压缩煤电行业企业的利润,对传统的火力电厂而言必将是一场前所未有的挑战。

二、火力电厂成本控制现状

传统火力电厂的成本核算关注的重点在于生产过程的成本核算与控制,采取传统的成本计算方法,以企业最终产出的电量作为成本计算对象,将生产过程中的料、工、费作为全部成本费用进行归集。火力电厂的成本核算对象主要包括煤炭、洗矸石、水、燃油、材料等变动成本以及相关的财务、销售、管理三大固定费用成本。具体成本归集的步骤是：首先，根据辅助生产成本明细账,以产量为标准,在受益对象之间分配辅助生产费用;其次，将直接人工、直接材料、制造费用按生产工序、生产工时为标准在半成品与产成品之间进行归集分配;最后，成本会计根据消耗定额、用电报表、生产月报表计算各工序消耗成本,结转各工序材料成本差异,计算直接人工、直接材料和制造费用,按照分步结转法计算各工序半成品与完工产品成本并结转入库。

三、火力电厂成本控制方面的问题

(一)成本预算流于形式

目前,火力电厂建立的基本是全员责任制预算体系,预算编制的过程是先自下而上汇总,再自上而下分解。由于电力行业各部门之间固有的独立性与权力性,使得财务部门与相应的采购部、生产部、管理部、检修部等沟通时并不十分有效,制定好的预算与次年的实际发生数出入差别往往较大,下放至班组的预算费用并不能依计划执行；同时大多数电厂信息化水平较低,透明度不高,信息之间不能共享,直接导致部门间信息传递不顺畅,沟通效率低下,整个采购、生产环节中大量资源浪费、闲置、配置不合理的现象时有发生。

(二)采购模式方法单一

火力电厂大多以集团集中采购方式为主,即由下属所辖电厂编制计划,上报至总集团,集团公司统一通过平台系统确定最终的供应商,签订合同来进行采购。这种方法虽然对集团公司而言可以发挥批量、专业及战略合作关系的优势,但电厂却不能与其最终的供应商保持密切的关系,实际采购价格的高低也无法判断,甚至一些电厂所在地丰富的煤炭资源也不能得到有效利用。

(三)生产过程浪费严重

火力电厂煤变电的过程中,在配煤—设备巡检—设备检修方面疏于管理,浪费严重。例如，煤源配比掺烧不合理造成资源浪费;设备巡检未形成定期工作且巡检人员不了解设备特性,对损坏设备只换不修等直接造成设备损耗严重,维修费用过高;检修人员不能及时准确判断设备的故障点,维护人员对设备的定期保养工作不到位不及时,企业对机组检修性质定义不准确,多次出现过修欠修现象等,这些均引发生产过程中的诸多问题。

(四)监督管理不到位

在电力行业发展的黄金时期,传统的火力电厂管理者更加关注的是从燃煤变电力过程中的生产成本,以此为核算和控制的重点,几乎很少核算与企业相关的整个供应链条上的其他成本,更别提监督和控制了。电厂实际运行时,相关燃料费、材料费、维修费、运行费等几乎年年都在升高,却极少有人去关心其增高与否的必要性,比如采购的原料燃料质量如何、入库是否足额等,基于煤炭等原料的特殊性,想要在采购及入库时能够盘点清楚及保存完整实属不易,很容易出现盘点不清、质量不高、账实不符等诸多问题,因此建立一套适合火力电厂的行之有效的监督管理体制就显得尤为重要。

(五)信息化管理水平较低

目前,火力电厂数字化信息系统一般包括分散控制系统(DCS)、厂级监控信息系统(SIS)、管理信息系统(MIS)三大系统。这三大系统依靠自身的网络平台各自独立运行,相互之间数据资源不能共享,无法实现系统之间的无缝对接。另外,信息化的不断更新要求专业技术更密集、对设备运行操作能力更高的专业技术型人才才能胜任此工作,由于火力电厂一般位于城郊地区,受地域、容量、设备、资产结构、人员结构等因素的限制,其运行管理技术并不能达到最佳效果。因此对火电而言,急需提出一个先进、合理、可操作的发电厂信息化规划,实现供应链条上的整体资源共享。

四、火力电厂供应链成本控制措施

(一)开启全面预算管理时代,提高资金运营效率

火力电厂必须构建一个职责分明、管控有效的组织来实施标准成本管控,开启全面预算管理时代。建立一个专门的预算管理机构,以财务部门为核心,结合采购、生产部门的实际经验,将成本预算从供应链条的各个环节出发,相应链条上的业务部门提供具体的预算编制原则及方法,财务部门进行最终汇总、分析与计算,并将计算出来的预算与各相关部门的实际情况进行对比分析,将有出入的地方进行修订完善。年终电厂必须对全厂员工的工作绩效进行考评,根据考评结果设立相应的奖惩措施,从而激励员工的工作积极性,最大限度地发挥员工的主人翁精神。

当然,要确保全面预算的实施推广,领导层必须有行之有效的对策应对各种情况,并将预算体系实际执行,才能保证不同部门、不同岗位、不同层次的员工都可以直接向企业的管理层提供最新的资料信息,保障信息沟通的及时性、高效性和前沿性。例如，采购部门的一级采购员可根据自身的实践经验以及对市场的熟悉了解程度直接向采购部门的经理提供价格合理、煤质较高的供应商;仓储部门的仓储员可根据所掌握的各个月份原料、燃料的库存管理及领用等情况及时向仓储部门的经理提出合理的采购数量以及怎样管理存货更为科学合理、减少资金占用等建议。这样管理层才能够更精确地掌握电厂的整体运营情况,并为各部门制定出科学、合理、针对性强的成本预算指标,严格监控电厂的整体现金流量,起到资金事前控制的作用,保证电厂的偿债能力和支付能力,后期预算的严格限制执行达到资金事中控制的目的,从而整体提高资金的运营效率。

(二)探讨新型采购模式,建立新型供应商评价体系

目前,由来已久的集团公司集中采购的劣势在火力电厂中已有显现,如电厂与供应商分离、采购与需要脱节、库存成本升高、保管损失增加等。建议集团与火力电厂联合探讨新型采购模式,并逐步建立适合本企业的新型供应商评价体系，如采取分散采购或者联合储备的新型采购模式。新型供应商评价体系如表1所示。

表1　供应商评价体系表

(三)设立采购—生产一体化系统,降低损耗浪费

建议火力电厂设立相应的物资采购—生产一体化系统,实现供应链管理信息平台的资源共享,及时反馈各个职能部门的信息,达到可根据系统提示及时调整采购、库存、生产等活动的目的。

采购—生产系统的一体化要求电厂必须有专人管理,专业人员需要对采购、库存、生产等各环节关键点相当熟悉且能熟练操控软件系统,这样才能够最大限度地满足供应链整个环节的需求,消除不必要的库存、闲置、浪费,极大地提高供货的适时性,加快生产周转。另外,可以根据配煤工作完成得是否高效制定合理的奖惩措施；通过完善巡检及设备检修记录,便可知应对哪些项目进行重点检修,继而提高巡检作业的效率。

(四)强化监督管理,实施行之有效的奖惩措施

建议火力电厂完善各项制度,并制定行之有效的奖惩措施,加强管理,严控成本。电厂应该为配煤工作制定以配煤合格率为重点考核指标的制度以及合理的奖惩措施,加大考核配煤工作的力度,提升配煤作业的工作效率。例如,对各种燃煤的入厂数量、过衡数量、损耗数量以及库存数量进行统计分析,统计燃煤的入厂热值,确保燃煤科学高效地掺烧；统计入炉热值以及入厂、入炉的燃煤原热值差,以此来分析燃煤质量;对标准入炉煤量、标准煤价和供电煤耗进行核算,以有效提高燃料管理水平,降低燃料消耗及成本。另外，对电厂的各项可控费用严格执行定额标准,对办公费、差旅费、招待费、会议费、宣传费等加强审核力度,层层把关,财务部门对超出定额标准的费用拒绝报销结算,要以预算、制度为原则,不再以领导的审批通过为原则,坚决强化监督管理，严格明确奖惩措施,杜绝将制度、办法等“挂在墙上、写在纸上”。

(五)作业成本法与ERP全面管理思想相整合

ERP全面管理思想应贯穿于火力电厂整个供应链条。火力电厂成本控制要以编制的全面预算为基础,以科学的生产经营决策为方向,以完善的监督管理体系为原则,将作业成本法即ABC成本法融入到ERP系统中,才能保证各项技术、系统得到很好的贯彻和执行,融合了作业成本法的成本动态管理模型正是综合了各项直接的成本控制措施而成为火力发电厂成本管理的实质性内容。ERP全面管理思想如图1所示。

图1　ERP全面管理思想

ERP管理思想是从火力电厂的整个供应链角度出发,以作业成本法和全面预算管理为基础,它使管理层能够充分意识到企业的成本管理不仅仅是简单的生产成本管理,而是应将所有与电厂相关的成本项目都列在考虑范围。ERP全面管理思想需要基于相应系统的运行,购买软件会在一定程度上增加成本,但一旦运行顺利,“以销定产”的概念以及作业成本法的成本动因分析结果会有助于降低供应链条上相应环节的无效成本或低效成本,避免占用流动资金,加快资金周转,提高资金利用效果,同时人工成本也会有很大下降,再加上各种资源的合理优化配置,物流、资金流、信息流的有效统一和数据共享,最终势必能够提升火力电厂的综合竞争力。

五、总结

目前,我国正处于飞速发展的时代,经济快速发展带来的各项问题是我国必然要面对的难题,转型跨越的时代,核心问题在于究竟如何“转”。对火力电厂而言，唯有通过不断创新,进一步加强成本管理,才能真正提高在电力行业的整体竞争力,火力电厂的资源型产业黄金时期已成为过去,在电力市场改革稳步推进的同时,究竟该如何按市场机制运营才能走得更远,这一点依然值得我们去探索。

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