浅议房地产企业发展战略

张洪

【摘要】改革开放20年来，中国涌现了许多优秀的房地产企业，这些企业从无到有、从小到大、从弱到强，对中国经济的发展起到了重要的推动作用。但同时，我们也必须看到，中国房地产企业在发展过程中还存在着各种各样的问题，这些问题成为阻碍房地产企业进一步发展的瓶颈。我们只有清楚地了解问题并妥善地解决问题，才能为企业的发展开拓更广阔的空间。企业的战略规划有许多层次，如总体战略、发展战略、文化战略、营销战略、人力战略等。而发展战略是有形价值实现的具体方向指导书。

【关键词】房地产；企业；发展战略

房地产企业在整体上存在的问题主要有：做不大、做不强、做不长、一抓就死一放就乱一远就瞎一大就垮。针对这些问题，发展战略的核心在于选择正确的战略、建立强壮的竞争位置、取得安全利润。在目前我国房地产企业中，差异性战略、专一化战略、成本低控战略、加强公司治理具备较好的成功战略思想，能充分体现发展战略核心内容。

一、房地产企业发展关键：培育核心竞争力

由于种种历史原因，我国房地产企业生存能力比较弱，要想提高其市场竞争力，在激烈的市场竞争中获胜，就必须不断培育并强化企业的核心竞争力。而且建立核心竞争力，使房地产企业迅速成长起来，增强它们在市场中的竞争能力、获利能力，对国企改革的成功，国民经济的持续、快速、稳定增长都有十分重要的意义。

1990年普拉哈拉德和加里·哈默尔在《哈佛商务评论》上发表了划时代的文章《企业的核心竞争力》，首次提出了核心竞争力的概念。普拉哈拉德和加里·哈默尔认为，企业的“核心竞争力”就是“能使公司为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术”，也就是企业用于竞争的技能、方法和手段。核心竞争力理论的基本思想是：企业要不断培育并增强自己的核心竞争力，将资源集中于优势项目，使整个公司的产品成为围绕核心竞争力的一个整体。培育核心竞争力，是房地产企业持续发展的关键，是我国房地产企业走出困境的有效途径。这是一个艰巨的历史过程，具体可以从以下几个方面着手。

（一）提高企业战略管理能力是房地产企业培育核心竞争力的基础

相对于其它企业，房地产企业的战略经营理念往往更加缺乏，战略管理能力更弱。缺乏战略经营理念必然促使企业行为短期化，采取饮鸩止渴、透支未来的经营行为，就不可能为企业将来的发展进一步强化和培育核心竞争力，以获取长期竞争优势，所取得的成功必然是昙花一现。因此，房地产企业面对环境的剧烈变迁和竞争的加剧，要谋求企业的长期生存和可持续发展，关键是要培育房地产企业的核心竞争力。这就需要房地产企业建立一个相对完备和科学的战略管理体系，即保持独特的核心经营理念，确立战略意图和目标明确，富有挑战性而又切实可行的发展战略，并对企业发展战略进行有效的实施、控制、修正和管理，才能为企业培育核心竞争力提供最基本的条件。

（二）要形成极具竞争力的技术能力和技术体系

企业核心竞争力必然包含核心技术，核心技术是一个企业区别于其他企业的根本所在，核心技术缺乏，核心竞争力的立足点就无处可寻。

（三）“专而精”战略是房地产企业培育核心竞争力的基本战略选择

房地產企业就是要发挥其特长，专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力，做成“强”的企业，有竞争力的企业。因此，将企业关注的重点集中于当前和未来行业与市场的价值所在和转移的方向与速度。关于这个方面详细论述参见下面的市场战略。

（四）学习型组织是房地产企业培育核心竞争力的组织保证

核心竞争力如同产品一样具有一定的生命周期，需要不断的提升、发展和完善，否则会逐渐衰减而逐渐消失。任何一个企业都不能简单的模仿其他企业而建立自己的核心竞争力，应靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中磨练，建立和强化独特的、属于自己的核心竞争力。鉴于知识和能力都有一定的时效性，企业应成为学习型组织，通过不断地学习和提高，改进和创造新的能力。在我国有不少房地产企业经营者们在创业时期，创业和冒险精神得到充分发挥，通过适应环境的变化，在企业创造一种学习的环境和氛围，建立一种学习的价值观和企业文化，不断学习，更新观念，增加知识存量，改变知识结构，提高认知水平，使企业的经营管理水平进入新的发展时期，随之而来的是企业和经营者个人共同成长和发展。最后，建立战略联盟是房地产企业培育核心竞争力的外部支撑力量。

二、房地产企业的发展战略

我国的房地产企业要获得发展，重振威风，就必须在培育核心竞争力的同时，创建正确的发展战略。

（一）差异性战略

差异性战略是指企业提供的地产产品或服务具有差异性，树立起行业链范围中独特性的东西。行业竞争内容之一就是创造差异性。即有目的地选择一系列不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。也就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。差异性的原点表现有：防御定位不同、种类定位不同、需求定位不同、营销渠道定位不同、价格定位不同。差异性必须优先考虑防御定位（风险控制红线）。

实现差异性战略可以有许多方式，如形象设计出位、技术卓越、性能突出以及顾客服务、商业网络、公关活动等风格独特。最理想的状况是企业在多个方面都具有差异性的特点。如果差异性战略获得成功，将会在一个行业中赢得高水平收益的、积极的价值链。这种“价值链”是指由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，体现在消费者心目中的综合价值。每一个企业与其他企业竞争时，其实是内部多项价值在进行竞争，而不是某一项价值的竞争。目前大部分企业在做的是价格竞争，而非差异性竞争。当企业取得积极的价值链时，品牌塑造就宣告建立。万科集团在创造价值链方面做得很好，品牌效益自然随之而来。但行业范围差异性战略的必要条件是放弃对低成本的努力。

（二）专一化战略

专一化战略是主攻某个特殊的消费者群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。战略的方向性决定企业在竞争中必须做出取舍。在战略诸多影响因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。取舍的实质就是选择不做哪些事情。企业环顾自身所在的行业环境，确保企业要有充分能力从某一方面投资中获利。专一化战略可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。专一化战略具有较强的防御能力。

1.保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性。企业锁定一个正确的目标，很好围绕着某一特殊目标为之服务，并使所开发、推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想：利用增长手段，集中对现有资源进行深化而不是拓宽和妥协。

2.各项活动之间的相互加强。企业业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。

3.投入最优化。可以使企业赢利的潜力超过行业的平均水平，能保护企业抵御各种竞争力量的威胁。

但专一化战略常常意味着要放弃一部分市场，包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

（三）成本低控战略

成本低控战略要求企业必须建立起优化流程，严格控制成本费用，取得高效的运营效益。成本低控战略的体现是运营效益。企业成本低控，实际就是指企业善于管理经营。企业和竞争者做同样的事情，谁的效益最大化，谁就是赢家。二十世纪80年代日本货倾销美国市场，其实就是因为日本人利用“运营效益”的原理，改善运营中的质量管理、即时系统、标竿营销、流程再造、组织虚拟化、变革管理等环节，努力使日本的产品有较高的品质和较低的价格。进入二十一世纪，许多国家（包括欧美国家）所面临的问题是：产品的价格在不断下降，利润空间紧缩。这是因为信息流通越来越便利，企业为了竞争生存，不得不都滑向低价的深渊，最终都在成本上作文章。

如果企业成本低控不到位，这项优势不复存在时，就意味着企业落后了，因为同行都在朝更有效率的生产方式迈进。这还不是最严重的后果，最严重的是陷入所谓的“竞争合流”——企业都做同样的努力，但大家提供的产品都没什么区别，消费者被迫从价格上进行选择（因为实在是没有其他区别），最后往往是共“输”。因此为了达到盈利目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确保成本低于竞争对手。赢得成本低控的有利地位，通常要求企业具备较高的相对市场份额或其他优势（如与上下游合作商具有良好的關系）。一旦公司赢得这样的地位，其所获得较高的边际利润又可以重新对投资进行调整，从而维护成本上的领先。万科集团在土地成本的低控竞争就很差！据业界测算，万科集团十年间至少多花50亿冤枉钱！

（四）加强公司治理

内部因素是引起我国房地产企业陷入困境的重要因素。加上入世后，外国公司严谨高效的现代企业组织管理制度对我国房地产企业水平低下的组织结构将造成强烈的冲击。因此，摆脱房地产企业低水平的管理现状、对房地产企业的管理进行变革势在必行。

1.要调整企业的产权形式，建立适应房地产企业发展的产权机制，这是提高企业管理水平的重要前提条件。目前我国多数房地产企业实行的是集体所有制、私有制和合资制。这些产权形式有的产权不清，如所有权与经营权仍然不分，激励与约束机制不同步。从而导致管理不规范，经营者的投机行为和短期行为严重等等问题。因此，房地产企业提高管理水平首先要进行产权改革，针对不同所有制形式，可以采取股份合作制、租赁、承包、委托代管、出售转让等方式来明晰产权关系，进而形成良好的内部运行机制。产权改革要尊重科学，更要落到实处，使其真正运作起来，避免流于形式主义。

2.要重视战略管理。目前，越来越多的企业认识到：企业要在激烈的市场竞争中获得稳定持续的发展，就必须以正确的指导思想，对企业的经营目标、经营方针、经营策略等重大问题作出全局性、系统性和长远性的谋划。入世意味着我国市场完全与世界接轨，竞争将更激烈更残酷，房地产企业的生存和可持续发展面临巨大威胁。重视战略管理，从琐碎的日常事务中解脱出来，树立全球竞争战略，从根本上提高竞争力，才是房地产企业的生存发展之道。实践证明，没有战略的企业，难免迷失方向。

3.建立健全各项规章制度，使内部管理规范化、定量化。没有规矩，不能成方圆，没有规章，企业便不能运转。房地产企业应建立基础性的规章制度，使之能更科学、合理、高效地运转。这些制度包括岗位职责管理制度、奖励与处罚制度、企业文化制度等。这些制度不要求特别严谨细致，但要求能操之可行；制度的产生不应仅仅来自于管理者的个人意愿，还要来自于基层员工的普遍意愿。管理职责必须明确，特别在岗位职责交叉的地方，必须形成事事有人管，管理无空白的局面。为此，要建立严格的岗位责任制度。这一点对房地产企业尤为重要。

4.决策机制科学化。市场经济要求企业的经营者必须准确把握市场信息，科学进行经营决策，从而确保企业平稳发展。房地产企业的决策机制虽然比较简单，但也必须讲究科学，必须形成一套合理的决策机制，整个机制的核心简单、实用、科学、可靠。房地产企业在总体上作出决策时应是：一般决策靠经营者自己，该“独裁”的决不犹豫；重大决策要借助“外脑”，该民主的还得民主。因为这种决策机制非常符合房地产企业的特点，适应市场经济发展的要求。

最后，要加强组织管理。我国房地产型企业组织管理的现状总体上是滞后的，“直线职能制”仍是其主要的组织形式。这种单一化的组织模式无法适应入世后激烈市场竞争的需要。房地产型企业应在认真分析自身条件与广泛吸收国内外企业发展经验的基础上，根据企业内外部环境的变化，不断地调整和完善自身的组织结构，建立适应性的企业组织，以促进企业的进一步成长。

三、总结

综上所述，每一个公司必须明确选择自己的战略，徘徊其间必然影响公司的战斗力。如果公司缺少差异性，缺少资本监控，缺少市场占有率，肯定会削弱其“打低成本牌”的资本。一旦公司处于徘徊不定的状况，摆脱这种不良状态往往要付出机会成本。但同时采用四种战略的企业注定也会顾此失彼，因为四种战略要求的条件是不一致的。徘徊其间的公司几乎注定是难以获得高利润，所以，房地产企业必须做出一种根本性战略决策，尽可能向四种通用战略之一者靠拢。