拿什么留住你，我的员工

孙世杰

不论是作为员工的小J还是作为领导的Z经理，他（她）们都是正在接受货代新业态洗礼的一代人。从某种角度来讲，唯有制度颠覆才能解决眼下的“留人慌”。

现在来剖析一下《航运交易公报》记者调研时段内最留得住人的X公司——两年内这家员工数目为8人的小型货代企业的员工离职率为零。

培养多面手

继小J离职前的忧虑说开去。她认为货代行业的整個操作流程从上手到熟悉大概只需3个月，如果手中没有单子的话，很难接触到诸如报价技巧、风险防控等层面的实务工作。换句话说，货代从业者的自身价值在第4个月开始就会遭遇瓶颈期的考验。那么X公司的S经理是怎么做的？

这位“85后”的新生代业主这样向记者说：“作为小型货代企业的业主，我发现很多同行对企业的一切都不放心，他们整天忧心忡忡，想通过自己的操心来把控企业的一切，其结果就是业主本人忙得团团转，而企业效率却并没因此而提高。员工能接触到的实务操作无外乎订舱、配箱、协调报关、联系工厂和处置突发事件等，而货代从业者的核心竞争力却并不在此。如果一位货代从业者只会以上这些事务性工作，从根本上说其极易被替代。”

那么X公司运作模式与当下这种小型货代企业“头重脚轻”的常有格局有何不同？S经理向记者说道：“货代从业者的核心竞争力体现在对路线的熟悉度、对价格的敏感性和对风险的把控能力，而这些技能不是靠在基础岗位上轮岗能一并参透的。X公司的做法是，不设置独立的单证、操作和客服，每位员工都是彼此独立的跟单甚至销售。这样做的好处是企业结构日趋扁平化，每位员工对客户服务的针对性、精细度均大幅提高。除此之外，员工跟单以利润考核为依据，辅以15%～20%不等的提成，将工资外收入与每单的成本控制挂钩。作为管理者，我基本不参与除重大事务外的应对决策。风控原本是个很严谨的过程，而非业主、销售拍脑门的赌博。从日常事务中脱身的我，可把更多的精力用在新业务拓展和对自身业务能力的提升上，从而有能力带领整支团队实现价值提升。”

打造经理人

这种运作模式在员工有能力接获40万元左右的单量时，是否就意味着员工一定会去“独立门户”？S经理的回答是：“未必。”

S经理笑着指向隔壁一家4人组成的微型货代企业说：“这家企业的业主就曾是我的员工，一年左右的光景，他在原基础单量外滚出近40万元左右的新单子，这个量级要在当下这种用工成本压力下独立门户是很难的。作为业主，怎样通过合理的运作既留住人，又释放员工潜力？我的决策是让员工自己做老板——‘母公司提供除管理外的资金和资源，原本拿30%～35%提成的‘金牌销售就可摇身一变成为只需向‘母公司交纳20%融资成本的老板。”

正当记者为此番“君明臣贤”的和谐场面唏嘘不已时，货代“老司机”的一番话犹如醍醐灌顶：“手上有40万元的单子，换作我，打死都不交那20%。花2000元开一家企业，房租4000元，自己搞定一切——所谓‘一票到底，毛利6万元会做不到？那家4人规模的微型货代企业之所以还要上缴那20%的血汗钱，其实是因为S经理还掌控着企业的核心资源！新企业一旦离开这些平台资源，立刻就会陷入拿不到好价格、拿不出好服务的窘境，自然就被S经理控制住了。这样的做法完全是‘伪一票到底，供应商上层的人脉资源和舱位的最终流向其实牢牢地掌握在S经理手中。”（下篇）