海尔：“执行力文化”向“两创文化”转变，“正三角”结构向“网状”架构转变——海尔的互联网转型（一）

王燕

目前除了海尔外，我尚未发现能再同一人领导下实现5次战略转型的企业，这得益于海尔在打造学习型和创新型组织方面的探索，这种探索更多是一种全面地自主创新探索，因为它没有可以借鉴的对象，是通过不断学习试错发展起来的。

——著名学者安德鲁·范德文

企业成长取决于两个变量，企业战略和企业组织架构，这两个变量做好了，企业就能成长。

——美国企业史学家 钱德勒

海尔集团成立于1984年，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为一个全球化的集团公司，被评为“中国白色家电全球第一品牌”。成立30年来，先后经历了战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段。2005年起，海尔开始进行适应互联网时代的模式创新探索，从2012年起，进入网络化战略阶段。

近年来，家电行业进入了发展的寒冬期，市场趋于饱和，增长速度放缓，多家企业利润增长幅度大幅降低，甚至呈现负增长。在大环境不容乐观的情况下，海尔2016年全球营业额预计达2016亿元，同比增长6.8%；利润预计实现203亿，同比增长12.8%；互联网交互产生的交易额约2727亿；近十年收入复合增长率达6.1%，利润复合增长率达30.6%。目前，海尔已有100多个小微企业的年营业收入超过1亿元，22个小微企业引入风投，有12个小微企业估值过亿。在互联网+的大趋势下，海尔以1288.6亿的品牌价值连续14年蝉联榜首。另外，海尔集团旗下独立子品牌日日顺也榜上有名，排名第24位。海尔集团是唯一一个两个品牌进入百强的公司。

是什么让海尔能够持续独占鳌头？又是什么让海尔集团成为互联网时代变革的领先者？

一、“执行力文化”向“两创文化”转变

说到海尔的文化，很多人都会提到它的“执行力文化”、“每天提高1%，即今天的事情今天一定要做完的“日清模式”、今天做完的事情一定要比昨天有所提高，这种文化造就了海尔历史快速的发展，成为了海尔历史成功的关键。

时代在发展，社会在进步。在这个“用户决定企业”的“互联网+”时代，海尔要成为一个时代的企业，就必须能够准确把握时代的脉搏，紧跟时代的脚步，顺应时代的发展。“量子管理学”的提出者左哈尔認为：在互联网时代，仅有智商和情商还不够，必须有很高的“灵商”，即在内心愿意改变自己，愿意改变现状，愿意破旧立新。

张瑞敏就是这么一个具备极高“灵商”的改革先驱者，是互联网时代的创新者。他说：“开始老是在纠结，有时候在徘徊，有的时候可能是走两步退一步，甚至退两步，也就是一个试错的过程。没有成功的企业，只有时代的企业，没有任何企业可以永远踏准时代的节拍，因为时代变化太快了，唯一要做的是改变自己。”。正是这么一位领袖，提出了“两创”精神：创业、创新，建立了“以用户为是，以己为非”的企业价值观，正是这一文化，成为海尔近10年来互联网发展的指南针。

从“执行力”文化到“创业文化”，这种改变是颠覆性的。其一，是理念的颠覆，从市场人员面对客户到每个员工面对客户的转变，从要我执行到我要管理的转变；其二，是角色的颠覆，从“产品制造者”向“创客制造者”转变，从“执行者”到“CEO”的转变。正是这种颠覆，孕育出海尔集团全新的组织结构、管理模式以及管理平台。

二、“正三角”结构向“网状”结构转变

与其他传统企业一样，海尔原来的组织结构是“正三角”式的。从管理的层级上来看，最上面的是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者；从信息传递的渠道来看，底层员工与用户接触，将用户信息通过中间各层逐次传递到高层领导者，高层领导者再将决策信息逐级传递给底层员工。在以信息制胜的网络时代，“正三角”式组织结构的弊端是显而易见的，如信息传递效率低下、信息不对称现象严重、反映与决策机制缓慢等，这与互联网时代要求的快速反应是相背离的。

目前，海尔已进入了网络化战略阶段，发展战略是：通过人单合一的双赢模式让员工成为开放创新平台的创业者，为用户创造价值的同时为员工实现自身的价值。钱德勒的从属理论认为：战略决定组织架构，组织架构从属于战略。基于向网络化战略的转变，海尔的组织结构将如何变更？将如何更好地服务于战略的发展？

从转型到现在，海尔的组织结构一直在围绕战略做调整、变更。以缩短企业与用户的距离为出发点，逐步消除企业与用户之间的隔热墙，从“正三角”到“倒三角”，到“自主经营体”、“利共体”，再到现在的节点闭环“网状“组织，将上万名中间管理层变为创业者，将中间组织打散、压扁，直至消灭中间层，实现用户的中心化、零距离，成为适应互联网时代的网状组织。

什么是“网状”组织？是平台组织下的自经体并联平台生态圈。通俗来讲，即用户处于中心位置，员工、供应商围绕在圆的周围，实现“两个零距离”，即：组织与外部用户零距离、内部员工协同零距离，达到“三无”，即企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，共同满足用户需求，适应市场发展。

何为自经体并联平台生态圈？将八万多员工变成了两千多个自主经营体，这些自营体就像一个小公司一样，可能负责一个县的业务，他们有决策权、分配权、用人权，这个小公司从用户需求出发，从设计、制造、销售都全程参与、全程负责，直至实现销售并回款，各节点是并联的流程，这点与之前不同，以前是串联流程。

从“正三角”组织向“网状”组织转变，中间层级消失，成为一个资源支持平台，实现了企业与用户的零距离，迎合了网路化时代的发展。前途是光明的，道路是曲折的，在变革中涉及很多人的既得利益，包含裁员、降低岗位等，但在互联网时代，这是海尔的必然选择。改革困难是暂时的，但不改革将会变得更加困难。

【参考文献】

[1] 刘拓.海尔集团的互联网战略大转型[J].企业，2010，（3）：76.

[2] 张瑞敏.海尔的探索[J].观察，2015（1）：20.

[3] 彭家钧.互联网时代组织变革与管理控制系统创新[J].财务与会计，2013（12）：20.