浅析海尔集团的多元化战略

2017-04-13□陈媛

山西农经 2017年9期

关键词：海尔集团海尔多元化

□陈媛

（云南民族大学管理学院云南昆明 650500）

浅析海尔集团的多元化战略

□陈媛

（云南民族大学管理学院云南昆明 650500）

自从加入WTO以来，我国家电企业在拥有众多机遇的同时，也面临着诸多挑战。为了使企业获得长远的发展，企业开始由单一经营模式转向多元化经营，以顺应企业界多元化发展的热潮。本文以海尔集团为例，分析了海尔在实施多元化战略过程中成功与失败的经历，从而为企业的多元化发展提供经验和教训。

海尔集团；多元化战略；成败分析；对策

1 多元化战略的概述

1.1 理论定义

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：市场的多元化、产品的多元化、资本的多元化和投资区域的多元化。

1.2 模式

多元化战略的模式分为横向多样化、多向多样化和复合多样化。横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。多向多样化指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。复合多样化是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。

1.3 类型

1.3.1 相关多元化战略。相关多元化战略是指进入与公司现有业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，他们在工艺、技术、产品、销售渠道、市场营销等方面具有相同或相近的特点。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。

1.3.2 非相关多元化战略。非相关多元化，又称离心多元化。它是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品、新服务领域。企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。

2 海尔集团实施多元化战略的目的

2.1 追求协同效应

协同效应指多个事物结合在一起，能产生大于多个事物简单相加的效果，即“l+1>2”。多元化发展能帮助企业获得销售、产品、商誉、管理等方面的协同效应，使企业的生产效率得到提高。另外，多元化经营可以让企业获得批量采购原材料、设备等的规模经济，使企业具有成本优势。

2.2 降低经营风险

在市场经济条件下，企业需要自负盈亏。如果企业经营的产品过于单一，经营领域过度集中，就很难灵活应对多变的市场环境。所以，企业实施多元化经营，将鸡蛋放在不同的篮子里，有助于增强企业抵御市场风险的能力。因此，很多企业选择进入更多的行业、提供更多样性的服务、生产更多类型的产品，以确保企业经营“东方不亮西方亮”。

2.3 充分利用富余资源

企业在发展过程中，由于技术水平的提高、人员素质的提升、管理理念的改进，一般都会产生包括设备、信誉等在内的富余资源，只有充分利用这些富余资源，才不会造成企业人力、物力、财力的浪费。多元化经营的战略就有助于充分利用这些资源，为企业创造更多的效益。

3 海尔集团多元化战略的历程

从1991年开始，海尔从单一产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合作、合资的手段，迅速由单一的冰箱产品进入空调、洗衣机、冷柜等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，从白色家电领域进军黑色家电领域；1998年，海尔又涉足米色家电领域的电脑行业，开始进军知识产业。2001年，海尔通过其树立的品牌信誉进入金融行业，构建了包括长江证券、青岛商业银行、人寿保险合资公司、财务公司在内的金融框架，为进入国际资本市场做好了准备。

4 海尔集团相关多元化战略成功的原因

4.1 领导者的卓越才能

在实施多元化战略的过程中，领导者具有远见卓识，具有国际性的视野和全球化的眼光，善于抓住机遇，往往会使企业实现关键性的转型，大大促进企业的发展。1991年，海尔进入多元化战略阶段。海尔借着邓小平同志南巡讲话的机遇，兼并了18家亏损企业，从只干冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等。那时，舆论称“海尔走上了不规则之路”，行业也认为企业要做专业化，而不是“百货商场”，而海尔则认为他们的冰箱已经做到第一，在管理、企业文化等方面有了可移植的模式。另外，不管是专业化还是多元化，本质在于有没有高质量的产品和服务体系。

4.2 良好的品牌形象

良好的品牌形象是企业在市场竞争中的有力武器，对消费者有着不可忽视的吸引作用。品牌形象的有形要素包括产品及其包装、生产经营环境、生产经营业绩、社会贡献、员工形象等。品牌形象的驱动要素包括产品或服务自身的形象、产品或服务提供者的形象、使用者的形象。海尔集团在树立良好的品牌形象这一块也是做得相当出色的。例如，海尔的产品质量有保障、性能优良、造型美观，得到了广大消费者的认可，经营业绩方面也取得了突出的成就，在业内遥遥领先。另外，海尔还特别重视社会责任的履行，目前海尔集团已经成为社会公益事业发展进程中最为活跃的社会力量，至今用于社会公益事业的资金和物品总价值已达5亿余元。

4.3 强大的核心竞争力

改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，那时，家电行业供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而忽视了质量。海尔却坚定地实施名牌战略，严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”的口号。在家电市场供大于求时，海尔凭借其差异化的质量赢得了竞争优势。1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。

4.4 良好的企业文化

海尔集团在多年的发展过程当中，形成了独具特色的企业文化，其文化核心就是开放式创新的基本理念，即“世界就是我们的研发中心”，其本质是全球用户、创客和创新资源的零距离交互，持续创新，旨在建立全球资源和用户参与的创新生态系统，持续产出指数科技产品。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。同时，海尔的企业文化还包括了它的核心价值体系和发展观念。

5 海尔集团非相关多元化战略失败的原因

5.1 原有核心能力支撑作用有限

虽然海尔集团拥有强大的核心能力，但这种竞争能力主要是指在家电行业所获得的对经验、技术、知识的整合能力，而当这种核心能力延伸到金融、手机、药业、家居等行业时，就很难再发挥其原有的作用。每个行业都有其独特的核心价值文化，而一个企业的核心价值是有限的，并不能适应每个行业的消费需求。

5.2 扩张过程中缺乏理性分析

实施非相关多元化战略的主要目的是为了寻找新的利润增长点，而海尔在这个过程当中，没有找准时机和切入点，在扩张时具有一定的盲目性。1995年，海尔开始进入医药领域，但由于其在这方面缺乏核心技术，在将近十年的发展中损失惨重，最后不得不退出该行业。

5.3 非相关行业人才不足

人才是企业发展中的主力军，虽然海尔在其相关领域有着很多具有创新性的人才，但在非相关行业却不得不面临高端人才紧缺的状况，这就导致海尔在非相关行业中缺乏战略性的目光，没有完善的战略体系做支撑，也缺乏核心技术，从而在这些行业中处于劣势。

6 海尔集团实施多元化战略的对策建议

6.1 强化核心能力

核心能力决定了一个企业发展的宽度和深度，拥有核心能力才能让企业在世界经济发展的潮流当中立于不败之地。企业可以通过对质量的严格把关，塑造品牌和商誉；也可以促进技术体系的完善，申请技术专利。同时，企业要维持稳定的核心业务，敢于创新，通过不断创新来扩大市场占有率。核心价值体系的建立也有助于增强企业的向心力。

6.2 理性分析，找准时机和切入点

企业在进入某个行业之前，应该对该行业进行全面的分析，了解该行业目前所处的内外部环境，面临的机遇和挑战，具有的优势和劣势。同时，还需要了解它的买方市场和卖方市场，全面分析消费者的需求以及竞争对手的情况。只有知己知彼，才能百战不殆。

6.3 实施人才储备战略

运用人才强企战略，加强对企业人才的选拔与培养。企业一方面可以选择与各大高校合作，通过建立实践基地来向企业源源不断地输送人才，在毕业之前，允许他们到企业观摩实习，积累经验，表现优异者毕业后可直接进入企业接受上岗培训。另一方面，企业可以加强对现有员工的培训，如海尔集团就建立了海尔大学，通过搭建并联的培训平台，持续为员工提供开放的学习资源。员工可以根据自己的能力差距和实际需要，自主学习、自主发展。

6.4 选择合适的多元化战略实施方式

多元化战略的实施方式包括了自建、并购和战略联盟。自建要求企业要有足够的资源和能力，并能实现有效的竞争。并购要求企业拥有充足的资金，并能进行有效的整合。而战略联盟就需要联盟一方对另一方的企业资金状况、运营状况等有全方位的了解。所以，企业要从实际出发，根据自己现有的水平来选择合适的实施方式。