建立提高企业核心竞争力的人力资源管理模式

朱绍光 赵金菊

建立提高企业核心竞争力的人力资源管理模式

朱绍光 赵金菊

上海飞奥燃气设备有限公司系国资控股 （中国航天）的外商投资企业，既有国资企业经营管理规范，又有外资企业市场运作策略。在人力资源的经营与管理中，公司积极创新实践，尝试并推进在快速的市场变化中保持人力资源的有效配置，在竞争的外部环境中完善人力资源的机制建设，在开放的人才市场中加强人力资源关键控制点管理，建立了良性的人力资源管理模式，提高了企业的核心竞争力。

人力资源配置 人力资源机制 人力资源关键控制点

上海飞奥公司成立于1995年，起步于十几个人、一个租用的小车间。秉承航天的敬业、奋斗精神，经过二十年艰苦卓绝的奋斗，上海飞奥公司已经拥有了一支平均年龄不到35岁、70%以上拥有本科学历的450多人的职业精英团队；成为了中国城市燃气输配领域的品牌企业、行业龙头；成为了上海市高新技术企业、外商投资先进技术企业、上海市科技小巨人企业；拥有许多管理、技术、市场等方面的国内第一，保持了年均20%的增长趋势，成功地实现了组织创业目标。

经过几年的摸索与实践，上海飞奥公司在人力资源管理工作中，已逐步建立起了较为完善的管理模式，并随着市场变化与业务发展不断地进行着调整与变革。

在快速的市场变化中保持人力资源的有效配置

要在快速的市场变化中保持人力资源配置的有效，上海飞奥公司主要从两个方面进行研究、变革与规划：一是组织模式；二是人力资源。

一、因市场变化，调整组织模式。

在上海飞奥公司，没有固化的组织与岗位设置，调整是经常的。从根本性上考察，自1999年以来，有三次大的调整。

第一次大的变革调整出现在1999年末。调整后，我们建立了比较规范的职能组织管理模式，壮大了企业规模也提升了企业的竞争力。

第二次大的变革调整出现在2005年。将组织从单一的职能型变革为矩阵型，实行事业部制，建设职能管理系统、事业运行系统、决策协调系统三大组织模块，主要拓展了业务范围，尤其在产品开发、特殊项目团队建设上发挥了极大的推动作用。

第三次调整是在第二次基础上进行的变革完善。2010年起，公司实行价值流组织管理改革，授予了价值流组织以更多的职责与权限。由此，权限的分级管理，极大激发了员工的积极性，也极大锻炼了发展所需要的人才；对于公司新的成长点或潜在的成长点，各组织单位均表现了更大的自觉性；对于市场的反应速度迅速提高并且更为规范。

二、因业务发展，规划人力资源配置。

基于对能力现状分析及业务发展规划的人力资源规划工作，是企业人力资源管理的第二项具有战略意义的工作。一般的，我们通过以下两种组织方式来实现：

一是通过每年两次（4月、10月）岗位述职工作进行人力资源规划。通过上下级之间、各职能部门之间的述职沟通，进一步地研究各组织单元、各业务线近期的人力情况、提出能力配置调整意见，编制人力资源配置规划。

二是每年末研讨未来1～3年的人力资源配置规划。组织研究可能的市场变化及公司将面临的人力资源的配置变化趋势，制订提出中长期的人才调整与能力储备计划，作为新一年的人力资源管理内容，进行针对性的人力资源配置调整。

这种根据市场变化与发展所进行的有目的的人力资源配置研究，保障了企业在激烈的市场竞争中提前确立人力资源优势，确立人力资源这一核心竞争能力。

在竞争的外部环境中完善人力资源管理的机制建设

我们主要从人才培养、人才约束、人才激励三个方面进行了探索。

一、人才培养机制建设。

我们建立了比较规范的培养机制，包括培训项目的规范、培训组织的规范、培训层次的规范等。

规范培训项目。一是进行岗位分类，设立分类岗位培训培养能力目标；二是进行培训教材模块分类，编制各技能模块培训教材。目前，我们将岗位分类为经营管理、技术设计、市场营销、生产作业、营运处理等；将教材模块分类为意识规范、业务规范、管理技能、销售技能、生产技能、营运技能、产品技能等模块。

规范培训组织。为了便于管理并落实执行，我们设立上海飞奥技术培训学院，并建立由职能部门负责实施不同模块的网格化培训组织体系。在模块的培训管理上责任部门对培训结果负责，对员工的相关能力素质负责。同时，设立培训督察评估机构，以规范培训组织，提高培训效果。

规范培训层次。对核心人才、骨干人才、一般人才进行分层培训管理，设定个人发展目标，编制能力培养与发展档案。同时，阶段性的设定员工的职业/技能发展目标，每季度进行评估，使更多的人才成为公司的业务核心或业务骨干。

上海飞奥公司正是通过对人才的大范围的培养与使用，激发员工潜力、磨炼员工能力、调动员工积极性，为企业的发展造就了一大批年轻的业务精英。

二、人才约束机制建设。

我们将考核约束分类为人事考核与业绩考核两类。前者以品行、能力、意识及发展等为评价重点，后者以实现的业绩及实现业绩过程中的岗位质量规范、岗位行为规范为评估重点。两种考核并行，使不同类的人才在不同的岗位上发挥作用，约束行为、评估业绩，为企业的发展合理评估人力资源个体的特点。

人才约束，主要的目的是建立统一的企业文化，在同一价值观基础上组织员工意识评估、员工岗位适应性能力评价、员工发展潜能评估、员工业绩与报酬考核评估，建立合理、公正的环境。同时，通过约束考核的执行，促使相关岗位员工进行更好的沟通，实现业务流程畅通、工作效率提高与业务流程优化。

上海飞奥公司的考核约束机制，从内容上可以分为三方面：一是责任令的控制与考核，包括岗位年度责任目标、季度（月度） 推进实施计划，通过考核推进计划的落实与调整，保障工作的正常运行，也保证员工工作目标的一致性。二是过程目标控制与考核，主要通过对质量体系、业务流程进行过程监控，以规范运作、减少差错。三是行政系统行为规范控制，对日常工作、学习行为进行考核约束，使企业文化能够一以贯之。

上海飞奥公司正是通过考核约束机制建设，保障了各类人才在组织中规范而有序的发挥作用。

三、人才激励机制建设。

针对不同个体的不同需求层次，考虑组织整体的公平、规范，上海飞奥公司执行了不同的激励政策。

针对人才技能的不同，我们实行技能等级工资，将岗位分类为管理、技术、营销、技能、操作五大类，在岗位内设定五级能力达标标准、每一级又内分五档收入分配等级，对照标准每季度考核，对照标准每半年调整员工的岗位级别档次，使努力方向明确，使在不同的岗位上均可能获得高收入，激励了人才的成长。

针对人才业绩表现的不同，实行绩效考核工资，将员工的绩效工资与个人责任目标、质量目标、各规范目标等指标的实现相挂钩，每月考核统计、每月考核调整，使分配向业绩优秀者倾斜，鼓励了人才的任职工作积极性。

针对人才潜能的发展倾向，实行责任基金激励政策，对业务骨干、优秀人才以远期责任基金激励，使优秀人才与公司的合作更为紧密、让优秀人才更稳定地在公司各业务系统中工作。

在开放的人才市场中加强人力资源关键控制点管理

企业的竞争主要是人力资源的竞争，而开放的人才市场加剧了人力资源管理的难度。确保人力资源这一核心能力，企业除作好配置规划、加强基础管理外，我们着力于人力资源的关键控制点，以打造铁一般的营盘。

关注经理的影响能力。经理的影响力至关重要的，作为经理，他应该首先在两个方面成为核心：一是成为团队整体或局部的核心，具有人格凝聚力；二是成为管理或主管业务的核心，具有业务领导力。因此，我们特别重视对经理的管理，包括经理思想述职、工作述职，包括经理的学习管理、时间管理。

关注核心员工的稳定与发展。占员工总数20%核心员工的稳定与发展是保障组织发展的根本，稳定与发展是相关联的。因此，我们特别关注核心员工的思想意识现状、能力拓展状态、业务绩效状态，给予充分的关怀与激励，是公司管理层尤其是高级管理层与人力资源部门的工作重点。

关注岗位的储备能力。由于社会职业规范及人才信用机制的不完备，业绩考核及奖惩有时不能完全确保人力资源的稳定。岗位能力储备是必要的，包括技术人员、营销人员、管理人员等，所以，梯队建设非常重要，需要培养更多的优秀员工成为我们的核心员工。

关注队伍的凝聚能力。凝聚人才，套用马斯洛关于人的需求理论，不外乎薪资福利、团队和谐、事业发展等方面，但可以说这又是涉及人力资源管理的各个方面的内容，这是非常难的一项工作，我们将这项工作列为人力资源管理工作的出发点与着力点，是人力资源管理工作成效的检验依据。

关注员工工作的执行能力、执行效率，这也是公司考核管理者的手段之一。

企业组织必须注重人力资源的有效配置、机制建设、关键控制点管理，要研究并关注人力资源管理措施的及时性、制度的适应性、行动的有效性。实践证明，上海飞奥公司初步建立了人力资源作为企业组织第一资源的经营与管理模式，实现了与市场的良性接轨，提高了企业的核心竞争力，保障了企业经营发展目标的实现。

(作者单位/上海飞奥燃气设备有限公司)