集团公司财务管控策略

张乐乐

[提要] 随着世界经济的不断发展，财务管理出现多元化、复杂化的特征，大多数集团公司发展速度快、发展水平低，而集团公司的发展对我国经济发展和参与国际市场竞争有很大的幫助。因此，集团财务管控成为各界非常关注的问题之一。如何在高速的经济发展中建立一个优良的财务管控体系，对集团战略的实施有着极为重要的意义。

关键词：财务管理；控制；财务管控体系

中图分类号：F275 文献标识码：A

收录日期：2017年3月7日

集团公司作为一个企业联合体，起着主导核心作用，选择一个合适的财务管控方式，方便对下属各个子公司的管理，可以满足集团的长远发展的需要。随着市场的不断扩大，企业之间的联系更为密切，集团对下属子公司的管理难度也在不断的加大，难以采用统一的财务管理模式。新的市场环境对集团管控提出了更高的要求，必须先适应新技术的发展，采用新的管理思想和管理模式来满足集团公司的发展。建立新型的财务管控体系主要有以下几点：

一、加强财务人员管理

集团应该每年去校园招聘，引进高学历、高素质的人才，改变比较传统落后的财务管理理念，为企业的发展注入新鲜力量。集团不但要想办法留住这些高素质财务人员，还要重视现有企业财务人员专业素质的提高，经常组织财务人员参观学习，参加一些社会培训和学术交流会，拓宽他们的知识面和眼界。使财务人员不仅具备基本的财务核算能力，还要具备财务信息的处理和综合分析问题的能力，以适应新形势下集团不断发展的需要。同时，还要积极推行财务人员轮岗制度，让财务人员熟悉财务部门的各个工作岗位，在任何岗位上都能胜任，培养出一批综合性很高的财务专业人员，优化财务人员的整体执业环境，充分发挥出财务人员的专业优势，在集团需要决策时，能够向管理者提供好的建议，提供专业的决策依据，推动集团的发展。

为了更好地保证子公司的生产经营，对下属子公司应实行财务负责人委派，对于委派的财务负责人为了保持其在工作中的独立性，薪酬不应受制于下属分子公司，应由集团公司发放，集团公司直接领导委派的财务负责人，定期向集团述职，同时对子公司还起到一定的监督作用。委派的财务负责人要坚持本地化原则，熟悉下属分子公司的内外部市场经济环境和人文环境，方便沟通与交流。财务负责人的薪酬要和整个行业相结合，只有其薪酬水平达到财务负责人预期收益时，或者明显高于同行业的标准，使其有优越感时，财务负责人才乐意为集团服务。

二、建立内部资金结算中心

资金是集团的命脉，是维持正常生产经营最基本的条件。集团应在总部设立内部资金结算中心，它是一个独立的部门，主要是统一管理集团总部和下属各子公司的银行开户账号，对资金进行统一的规划和调动，把子公司分散的资金集中到一起，保证企业集团重点项目的资金需要。防止资金流失和资金沉淀，以提高资金使用率。

建立资金结算中心需要集团设立专门的资金管理人员，各下属公司单独设立财务部门，并开设银行账户。结算中心与银行后台终端相辅相成，在企业里通过银行终端可以查询各分子公司的账户资金余额，集团可以及时全面地了解各分子公司的资金使用情况。资金结算中心是一种动态管理平台，当子公司的财务状况发生变化时，集团结算中心可以及时了解各个子公司财务状况的具体变化情况，而且借助资金结算中心对资金的使用和收回及时监控，从而了解整个集团真实的资金情况，避免造成资源浪费，提高资金使用率。

通过实行资金集中统一管理，集团可以将闲散的资金汇总起来，当企业有重大的投资项目时，根据集团的资金计划，可以用于投资；当各个分子公司需要使用资金时，可以实现地区内部资金的来回调转，节约了筹集资金的时间，把闲置的资金利用起来，提高资金使用效率，增强集团的对外支付能力。

三、建立全面预算管理机制

建立全面预算管理机制是一种有效的财务管控方式，通过全面预算管理不仅可以加强企业内部管理，优化内部资源配置，还可以提升现代管理水平，增强企业的现代竞争力。为了使经营活动能够顺利的进行，需要设立预算管理的专门机构，使预算及时有效，预算的编制首先要确定目标，有确定的时间和完成要求，为了保证预算的准确性，还应该建立一系列跟踪反馈机制，加强预算各流程和各环节的跟进力度与约束力，并根据实际情况随时调整预算目标，保证预算能够及时完成。

全面预算机构主要包括预算管理委员会、预算办公室和一些职能部门。预算委员会：为了保证预算的权威性，应在集团内部设立预算委员会，由集团董事长担任预算委员会主席，集团高层领导或者分公司经理担任委员。预算委员会的基本职责包括：审批预算，包括审批一些与集团发展相关的政策和法规制度，当预算出现问题时，及时协调，并提出相应的解决对策。在制定预算时，还应把预算目标与集团发展战略结合起来。预算办公室：它是以公司财务部门为主线，在预算委员会下设置的二级部门，预算办公室主任由财务总监担任。主要职能是：传达总部的预算方针和政策，负责编制预算草案，对预算的执行情况进行监督，及时了解进度，并对预算执行过程中出现的问题进行分析。

一些配套的职能部门：预算委员会分别吸收其他相关部门主管担任委员，这些部门为预算提供一些基础数据，将预算指标落实到日常经营管理活动中，各部门的目标要一致，这样才能保证预算的完整性，能及时解决预算中遇到的问题，以提高预算的质量。

集团应以公司发展战略为导向，建立战略规划和预算考核一体化的全面预算管理系统，充分发挥全面预算作用，达到资源合理配置和信息整合的优势，从而提升企业的核心竞争能力和价值创造能力。

四、完善财务信息化管理

企业的现代化在很大程度上取决于信息化，财务管控模式以信息技术为支撑，重组原有的会计业务流程，完善财务信息，并进行反馈和交流，及时发现和解决企业经营过程中存在的问题，将财务风险和经营风险降到最低。

为了完善信息系统，满足各个部门信息使用者的需求，集团应根据各部门的需要，及时更新和完善系统，满足集团内外部信息使用者的需求。为了规范会计基础工作，统一会计核算制度、统一会计科目，要积极利用信息新技术优势，统一集团内部财务软件，使各分子公司之间、各部门之间实现资源共享，最大限度地发挥协同作用，以计算机网络为媒介，为不同地区、不同文化背景下的子公司提供会计核算依据。

企业集团应该建立财务共享中心，将集团与各子公司的财务数据联网运行，实现集团和各分子公司财务信息的集中管理，将子公司的财务信息数据输入到内网上，集团能随时查看下属公司的财务数据，动态掌控信息，实现信息、数据及公用功能模块的共享，可以全面分析企业的经营情况，能够对他们多角度的管理，发现经营过程中存在的问题，并及时纠正，从而做出正确的决策。对财务数据进行加工整理，确保财务信息的真实可靠，以便及时查看子公司的财务状况，实现整个企业集团动态的财务管控，提高财务管控效率。

五、结论

财务管控在整个集团管控体系中处于核心位置，它是一个不断发展变化的过程，集团财务管控体系只有满足经营管理者的实际需求，使财务信息与业务数据联系在一起，确保财务信息的真实完整，才能提高企业的整体盈利水平，并取得很好的管理效果。集团应根据自身的发展情况，不断调整经营目标，有效地识别和防范财务风险，实现财务资源的统一。集团管理者应从整体性、全局性的角度来把握财务管控的方向，对现有的财务管控体系进行完善，确保集团发展战略和财务目标相一致，提升财务管理水平，满足集團战略发展的要求。

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