市场转型下航天业务外包类人员全流程管理研究与实践

◎北京航天长征飞行器研究所 安振刚

市场转型下航天业务外包类人员全流程管理研究与实践

◎北京航天长征飞行器研究所 安振刚

近年来，航天科技工业迎来战略发展的机遇期，航天企业正逐步从科研为主向科研与产业并重转型。随着航天产业任务量的激增和市场化转型的深入，军品设计业务人力资源紧张的矛盾日益凸显。目前，军品研制单位更多的采用人才引进和劳务派遣的方式来保持人员的增长，以保障科研生产任务的正常运行。受人员规模、进京指标等因素的制约，人才引进和劳务派遣方式受到一定的限制，为了保持企业的竞争力，需要探索更加灵活的用人模式。

作为从事航天技术工作的研究室，北京航天长征飞行器研究所某研究室将航天业务外包类人员应用于日常科研生产中，有效缓解了人力资源紧张的局面，提升了研究室的核心竞争力，并在航天业务外包类人员应用的基础上，形成了航天业务外包类人员需求引进—规范管理—激励机制构建的“三位一体”全流程管理模式。

一、业务外包的内涵及现状

1．业务外包

业务外包是现代企业发展过程中产生的一种新的企业经营管理理念，主要是通过合同契约等形式来规范契约双方行为的管理方式。企业的这种管理方式是企业提高管理效益，增强竞争力的一种有效手段。企业可以通过将非核心的业务进行外包，充分利用企业有限的资源强化核心业务，进而提高企业的核心竞争力；也可以对人力资源进行优化和合理配置，把企业人力从繁杂的日常事务中解放出来，使其集中精力于企业的核心部分工作。

2．业务外包类人员的应用现状

业务外包类人员在服务、金融、IT等领域的存在比较广泛，有较多的文献及案例分析，而在航天等军品行业的公开报道较少。据了解，业务外包类人员在航天军品的配套服务、生产等行业有所涉猎，但在军品技术方面还鲜有尝试。

二、可行性分析

保密可行性。航天产品的特殊使用领域对参与业务外包类人员的保密资质提出了特殊的要求。以北京航天长征飞行器研究所某研究室为例，对选择业务外包人员派出单位有严格的筛选标准和保密资质要求，通常选取合格供方的中下级配套生产单位作为合作单位，并对业务外包类人员进行保密培训，签署保密协议。业务外包类人员工作过程中采取集中办公的形式，同时工作内容经过严格的研究室三级审批，确保秘密事项知悉范围可控。

非核心业务剥离可行性。航天产品的贯有研制模式是一个型号组建一支型号队伍，建立相应的设计师系统。通常是一名设计人员从产品立项开始跟随到批生产，主要负责产品方案论证、产品出图、试验策划、试验实施、产品跟产、售后维护等工作。

由于航天产品的重要政治意义，设计人员还要在型号需要时参与产品的齐套、质量跟进、进度协调等工作。对于非设计类的工作，如产品跟产、试验实施的配合可以较方便的从设计工作中剥离；对于产品出图类设计工作，在方案制定完成后，具体的设计、出图可以在梳理之后进行分解；对于一些涉及核心技术或者不便公开的设计技术，可以在进一步细化后分解成零部组件的出图工作。

质量保证可行性。航天产品，质量放在第一位，业务外包产品质量是决定该业务外包模式能否顺利进行的关键因素之一。航天企业有着独特的质量文化，有助于业务外包类人员熟悉和融入航天质量文化，确保外协产品设计符合要求，同时外包业务集中在试验、跟产等非核心环节且有设计人员全程质量把控，确保了业务外包产品、外包试验的质量。

三、业务外包的试点实施

自2015年4月至今，北京航天长征飞行器研究所某研究室采取“人数固定、定期轮换”的业务外包方式，经过一年多的运行大幅地缓解了研究室人力资源紧张的局面。

一是建立严格的合同机制。技术外包试点工作的开始是基于良好的合作和信任关系。在试点工作初始，由于双方抱着共同促进的态度，对于出现的问题都能比较顺利的协商解决。但对于一项长期的工作来说，双方的权利义务、职责分工、人员素质要求都有必要通过协议或合同的方式进行明确。外包方与设计方是一种服务与被服务的关系，只能依靠合同来规范双方的行为，保证双方的权利，约束双方的义务，这是保证双方顺利合作的前提和基础，也是双方合作关系的有力凭证。

二是建立有效的培训机制。由于单位管理方式及制度的差异，外包人员到岗后需要结合本单位特点进行相关的培训，如保密、安全、工作流程、涉及到的规章制度等一些常规培训。为了提高外包人员工作的有效性，对于工作成果的输出形式也要进行相应的培训，如图面的规范性、编写文件的格式等，避免交到设计方手里出现返工，影响工作周期。

三是建立顺畅的沟通机制。做好沟通是外包业务取得成功的关键因素，这种沟通不仅包括与外包方的沟通，也包括设计方与内部员工的沟通。员工通常会有这样的想法：“外单位员工来了，我干什么？”，“他们的工作是否会对我的工作效果有所冲击”，为消除员工的疑虑，在进行人力资源外包前应与相关部门的员工进行详尽的沟通，积极营造变革氛围，充分做好员工的思想工作，让员工清楚地认识到外包不仅是为单位着想，而且还为员工的个人发展和利益考虑，避免员工产生不必要的猜疑导致工作积极性的降低。

另外，由于外包人员会参与到原先设计部门负责的工作中，所以不可避免的会与其它部门，如生产厂、试验单位进行协作，这就需要设计方与这些部门提前进行沟通，以便各方尽快融合为一个团队，更好地提高工作效率。

四是建立良好的激励机制。技术外包的目的是释放设计资源，外包人员的能力和水平对于资源释放的有效性起关键性作用。在合同约束的前提下，除了一些硬性指标外，外包人员的工作效果需要进行相应的考核，以进一步激发他们的工作积极性。

四、人员全流程管理的实施

针对航天业务类外包人员特点及前期管理过程中存在的主要问题，为了使业务外包类人员责任明晰，切实提高工作质量及效率，研究室逐步建立了对应的需求引进—规范管理—激励机制构建的“三位一体”的全流程管理模式。

1．需求引进

一是向外包单位明确引入外包人员的岗位需求和岗位职责。

二是参与外包人员的招聘流程，在外包人员的确定上具有主导话语权。

2．规范管理

制定《外包人员管理制度》，使业务外包类人员管理工作有章可循。

将外包人员的管理纳入与外包单位的外包协议中，具体包括培训教育、薪酬待遇、保险等。

按照岗位职责合理安排外包人员的工作，并指派员工对其工作进行监督、检查和指导。

建立有效的带培和培训机制。由于单位管理方式及制度的差异，外包人员到岗后需要结合本单位特点进行相关的培训，包括规章制度、质量管理、安全保密管理、职业健康安全和环境管理等一些常规培训；为了提高外包人员工作的有效性，需指定相应的带培老师，对于工作成果的输出形式也要进行相应的培训，如图面的规范性、编写文件的格式等，避免交到设计方手里出现返工影响工作周期。同时，由于技术外包有一定的特异性，每名外包人员根据所负责的具体项目会有不同的工作体现，不单是简单的重复劳动，因此对于具体的项目也要进行一些相关功能、应用背景的介绍。

规范工作交接。外包人员具有很强的流动性，通过建立以工作交接清单为标准的工作交接机制，确保工作交接顺利进行。

3．激励机制

建立顺畅的沟通机制，消除外包人员的工作疑虑。上岗前，应与外包人员进行详尽的沟通，不仅是工作内容的沟通，让其快速的适应新岗位的变化，还要定期与外包人员进行思想沟通，了解其工作和生活上的困惑，营造良好的文化氛围。

针对外包类人员的工作特点和价值导向，有针对性地建立简单实用的绩效考核制度，建立激励约束机制，最大限度地发挥其人力资源使用效能。▲