浅议企业信息化建设中的风险管理

◎徐立新 朱皓然 张硕

浅议企业信息化建设中的风险管理

◎徐立新 朱皓然 张硕*

当前，在云计算、大数据、物联网、人工智能等新技术推动下，企业信息化建设已经成为产品创新、效率提升、模式变革、转型升级的重要举措。从风险管理的视角看，企业信息化建设的显著特征就是要应对项目全生命周期诸多要素的大量不确定性带来的风险。实践证明，风险管理已经成为信息化建设项目成败的关键因素。然而对许多企业来说，风险管理仍然是一个全新的课题，由于风险管理不到位而导致项目失败，或者成效不如预期的案例比比皆是。

一些企业脱离实际盲目追高、求新、立异，新技术没有吃透，系统成熟度没有充分验证，加上厂商有意无意的误导，使得系统上线后功能、性能、可用性大打折扣，甚至以失败告终；一些企业没有进行组织变革和流程再造，而是用先进的信息技术固化陈旧、落伍的管理模式和流程，导致系统效能低下，投入与产出未达到预期；一些企业没有进行前期详细论证，需求定义不明确、不准确，导致在建设过程中不断更改需求，交付节点不断推迟，业务应用迟迟不能上线；一些企业没有考虑项目的全生命周期，导致系统后期维护成本不断增加，整体运营效能低下。

针对这些问题，笔者拟采用系统工程的理念和方法，以企业信息化建设项目全生命周期为主线，梳理信息化建设规划阶段的不确定性要素，建立信息化建设项目风险管控模型，分析关键风险要素并给出应对策略，为企业信息化建设提供有益的参考。

一、风险管理理念发展

所谓风险，是人们对事物及其变化趋势的一种认知状态，是介于不确定性和确定性（完整知识）之间的一种状态。风险管理主要关注未来事情变化的可能性，表现为未来发生的一系列事件的可能性度量和不利结果的规避。近几年，风险管理理论和实践都取得了长足的进步，风险管理理念也发生了深刻变化，综合归纳为以下几个特征：

1．孪生性与风险效率平衡

现代风险管理被看作是与项目管理融为一体的必要内容，是项目孪生的、与项目管理其它要素紧密关联的、贯穿项目全过程的子项目。某种程度上说，项目管理过程就是把诸多不确定性因素逐步转变为确定性、定性转变为定量的过程。

所谓风险效率平衡就是在目标约束下使风险和控制风险的成本达到一种均衡状态，即如何以最小的成本获得最大程度的项目实施安全保障。

2．前瞻性和主动性

项目风险管理不能局限于制定项目出现风险时的应对措施，而应该在项目前期就对不确定因素进行前瞻性规划和预测，对风险出现的条件、时机以及影响进行多要素评估，主动制定可行方案进行规避，目的是使风险因素对项目的影响降到最低。

3．全生命周期风险管理与模型驱动

项目风险管理不是对单一目标的追求，而是利用系统工程方法实施多目标优化决策的过程，尽可能做到项目周期最短、成本最省、质量最优。

现代风险管理大量采用模型驱动的方法建立项目风险管理模型，并在模型框架下对风险要素的变化趋势及其关联关系进行建模，如市场价格变动、技术趋势、技术成熟度模型等，在模型驱动下进行不确定性要素的量化分析和主动控制，实现风险要素的精益管控。

二、信息化项目风险管理融合模型

项目管理的可视化建模是一种行之有效的方法。可视化建模就是围绕项目管理全过程、全要素，通过组织模型思考，以图形化直观的方式将项目管理过程结构化的一种方法。美国CSM公司创建了一种三维可视轮轴模型，考虑以时间为轴的项目生命周期，涵盖项目所有关键成功因素以及不同阶段管理要素的变化，并抽象出每一阶段必须关注的10项活动。

根据信息化建设项目的特点，笔者以三维可视轮轴模型为基础构建了信息化项目风险管理融合模型。

1．顺序属性（横轴）

从风险管理视角看，企业信息化建设大致可分为项目论证、项目建设、项目运行3个阶段。3个阶段风险管理的目标和要素不同，风险管理模型也存在很大差异，存在由粗到细、定性到定量的递进机制，大致对应风险管理的事前控制、事中控制和事后控制，如图1所示。

项目顺序属性要求从全局角度划分项目实施周期、范围、阶段、路线，明确项目目标和交付物，确定项目风险管理阶段模型、要素和主要活动顺序等。

2．情景属性（车轮）

情景属性描述信息化项目在论证、建设、运行3个阶段管理要素的变化，建立3个阶段的风险管理模型，并依据项目特点进行实例化。风险管理阶段模型如图2所示。

以不同阶段项目风险管理的目标、指标为核心，围绕项目管理各要素实施项目风险规划、风险识别、风险估计、风险评价、风险应对、风险监控的闭环管理。

3．永久属性（基座）

项目管理3个阶段的不变要素是项目愿景、组织承诺和保障、沟通、共用术语、团队协作以及信息共享机制。当然，项目团队、组织模式、信息共享的方式在不同阶段可能发生变化，如在规划阶段主要是专家组成的论证团队，在建设阶段是企业与合作厂商组成的项目建设团队，在运行阶段主要是企业自己或委托第三方的专业化运维团队。由于要素的变化会产生新的不确定性风险，因此组织模式、人员培训等应纳入各阶段风险管控要素之中。

三、关键风险要素分析

信息化项目论证阶段的风险评估直接影响项目的成败，在项目策划阶段从全局角度进行全方位思考、分析和规划，可以辅助项目立项决策，规划项目风险管控。

信息化项目论证阶段风险管理的目标是结合项目建议书、可行性研究报告，围绕项目目标、周期、性能和成本等关键指标，从需求、技术、经费、计划、资源、组织、效能等要素出发评估项目建设的必要性、可行性、经济性，找出影响项目成功的潜在约束条件和不确定性因素，评估关键风险要素的影响范围和程度，给出可实施的风险规避措施。

项目论证阶段的风险管理融合模型如图3所示。

项目论证阶段风险管理的主要任务是：把风险管理本身作为一个子项目；清晰理解项目目标、指标、周期、范围、系统构成、交付物、使用资源等；确定风险管理策略和范围（主体、客体和利益诉求），制定可操作的风险管理过程计划；从需求、技术、经费、计划、资源、组织保障等要素出发进行不确定因素的风险识别，揭示隐藏的一些项目假设和前提条件，选用适当结构对各种不确定因素进行汇总和分析；开展风险责任相关性分析，将企业自己必须承担的风险与外协单位承担的风险区分开，将管理上述风险和应对措施的职责进行分配，形成风险防范责任体系；组织对项目的显著不确定性进行分析和评估，给出TOP10关键风险清单，找出风险防范措施。

1．管理模式变革

信息化建设的核心是先进管理思想的引入，这必然伴随着经营理念、管理模式、研制流程上的变革。大量事实证明，用先进的技术手段固化原有落后的管理流程注定是一个失败的模式，不少企业高层管理人员尚未认识到这一点，这是最大的风险。

消减管理模式变革带来的风险可以采取以下措施：一是企业一把手参与和支持；二是转变管理思想，要贯彻到全员、全业务、全要素中；三是建立与业务应用紧密关联的强有力的组织保障机制；四是资源、经费和绩效考核到位；五是实施全员培训，在思想认识上达到上下同欲；六是实施项目全生命周期闭环管控。

2．需求不明确

需求不明确是信息化建设中经常遇到的问题，带来的风险也是巨大的，甚至可能直接导致项目失败。需求不确定主要表现在需求定义不清晰、不准确、有遗漏、未细化、相互矛盾、不断变化等方面。实际上，需求是对未来业务模式的描述，取决于项目人员对新技术的认知能力，需求定义往往不会一次到位。

可以采取业务场景模拟、行业标杆案例、关键指标分析、业务人员与IT人员协同等方式，自顶向下、由粗到细、逐步分析细化需求不明确的问题，并建立需求变更管理机制，在项目全程实施变更管控。此外，也可采用分期建设的方式，把不确定性高的内容放到后期实施，以有效降低项目整体风险。

3．新技术应用

一方面，由于信息技术飞速发展，新技术应用存在大量的不确定性，直接影响项目立项的必要性和可行性；另一方面，企业对信息技术变化和新技术的认知能力有限，导致对这些不确定性的把控能力非常薄弱，虽然经过充分论证，但最终失败的案例也很多。

新技术应用带来的风险可以采用系统原型快速迭代、关键技术POC验证、行业专家咨询、技术评审、同行成功经验借鉴等方式，确定新技术应用的可行性、技术路线的可达性、解决方案的针对性等。

4．盲目照搬他人模式

一些国外的著名软件供应商的系统软件功能强大，性能稳定，但想成功借鉴实施尚存在很多不确定因素的制约，如企业业务的特殊性、管理模式的差异、变革的阻力、产业链协同配套、安全合规性等。实际上，照搬他人模式导致失败的案例不胜枚举，业务软件可以安装使用，企业精神和管理模式却不能通过简单拷贝而建立起来。

研究表明，企业信息化建设依托现有的业务模式和管理经验，并在此基础上适当创新是成功的关键。引进国外先进技术不是目的，目的是引进和建立先进的管理理念和管理模式，技术只是一种使能工具，是为先进管理模式提供服务的手段。

5．投入产出的风险

能效分析是信息化建设中最难把控的风险要素，是项目前期风险管控最薄弱的环节，也是项目经济性是否成立的前提条件。目前，大多数企业都采取简单、定性、一次性的分析。具体表现为：一是没有建立量化的成本效益分析模型；二是没有进行要素变化趋势分析和多要素耦合分析；三是没有制定成本精细化动态管控机制，没有在项目全生命周期内对影响成本和效益的因素实施分析、量化、迭代、反馈，在不确定性消减过程中准确把控能效目标，做到对风险的精益管控。

可采取的措施包括：建立项目风险效率平衡模型，聚焦项目效益目标，实施成本管控；不断进行项目效益细化和量化分析，提高模型预测的准确性；及时应对不确定性要素，对高风险要素实施调整和替代的策略；去掉不增值或高成本环节，把复杂问题简单化，使项目整体成本和效能匹配最优化。

信息化建设项目风险管理是一个围绕风险要素不断迭代、进化、调优的过程，其中规划阶段的风险评估更为关键。只有以系统工程的理念实施信息化项目的风险管理，主动应对项目全生命周期面临的各种风险，才能确保项目最终目标的实现。▲

徐立新、张硕的单位为中国运载火箭技术研究院，朱皓然的单位为北京航天测控技术有限公司