海尔开辟B2B新品类的胜算与风险

司空逸

从2016年到2017年，以自我颠覆著稱的海尔，出现了一个引起业界普遍关注的新转型。

从建设八个“互联工厂”，到打造帮助大量合作企业也具备与海尔一样制造能力的全球首个智能制造云平台COSMO。作为巨无霸级的B2C型家电巨头，海尔开始大举开拓B2B型业务。

这里，我们听听“定位之父”艾·里斯的中国合伙人、里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司总经理张云，从定位理论视角，解读海尔B2B业务面临的战略机遇和风险。

切入产业变革的重要趋势

《中外管理》：COSMO平台是整合广大中小企业的B2B服务平台，从传统B2C业务到新开拓B2B业务，您认为这种转型中对海尔有利的因素有哪些？

张云：其一，就趋势而言，互联网和移动互联给制造业带来了一系列颠覆和变革：打破了企业的边界，让企业与世界连接，使用全球资源；打破了企业与顾客的界限，使得顾客成为产品的创意设计者；打破了工厂、仓库的空间限制，使得生产的效率大大提升、成本降低。COSMO平台恰恰洞察并把握了这些重要的趋势和变革。

其二，就需求的变化而言，在一个相对成熟的行业中，需求往往呈现出两极化倾向：标准化和个性化。其中，个性化又成为当前主要趋势。以服装行业为例，在过去几年中，大量标准化、大规模生产的产品出现过剩，而个性化、定制化的产品市场则高速发展，这从天猫等平台的服装产品上可以看到这个趋势。

家电行业同样如此。作为一个传统行业，常规、标准化的产品已经进入白热化竞争阶段，而个性化、定制化的产品将会是未来的趋势之一，个性化产品的需求催生了定制化的制造服务。符合并顺应趋势，这是COSMO平台最大的有利条件。

其三，就竞争而言，伟大的军事家、《战争论》作者克劳塞维茨说：“最好的进攻是在无人的地带展开的。”COSMO平台作为海尔的一种创新，目前从国内乃至全球来看尚未出现类似的模式，因此也缺乏同类对手，海尔具有先发优势，同时，可以在没有竞争或者竞争较弱的环境中起步和发展。

而从创造一个新品类的角度看，新品类的对手往往来自于老品类，相比传统的B2B制造企业，COSMO平台明显具有差异化以及众多优势，例如资源整合能力、零库存、定制化服务等。

其四，从自身来看，作为全球领先白电企业，过去20多年海尔积累了大量的全产业链资源以及消费者服务、定制化生产的经验和能力，这使其在推广平台方面更具有基础和条件。

海尔在智能制造服务的机遇和风险

《中外管理》：开拓这个品类的机遇和风险在哪里？

张云：一方面，作为一个成熟产业，常规、大批量的家电产品的增长空间已经十分有限，个性化的需求将逐渐成为主流。未来的家电行业，大品牌将提供更多的创新和定制化产品，同时，更多的定制化、个性化品牌将涌现。而家电作为科技产品，其研发、设计和生产具有一定门槛，这就决定了相关的制造服务很难由小规模的制造企业提供。海尔的智能制造服务既发挥了大企业的资源优势，又通过平台整合了中小企业的灵活性和创新力，从而可以更好地满足这种潜在需求。

从另一方面看，海尔从B2C到B2B的转型也面临值得关注的风险。

其一，从“品牌”到“制造”转型会有风险。“海尔品牌”开始向“海尔制造”转型，尽管“海尔品牌”并不完美，但我仍然认为海尔品牌比包括智能制造在内的“海尔制造”更有机会，也就是说B2C比B2B更有基础和优势。

实际上，工业4.0等概念不过是“德国品牌”背后的要素之一，无法代表德国企业的成功模式，德国企业的成功模式仍然是德国品牌，这是德国制造业在人力成本高昂的情况下，仍然极具竞争力的关键。美国品牌同样如此。互联网时代极大地增加了品牌与消费者的互动性，但并未改变竞争的终极战场——“顾客心智”。而针对最终消费者的消费品牌往往比针对企业的制造品牌更容易建立稳固的心智地位。

其二，B2B与B2C并行将导致海尔战略出现“骑墙式”尴尬。在B2B到B2C转型的过程中，必然经过二者并列阶段，可能导致企业处于骑墙之势，从而相互削弱。例如：因为B2C业务与B2B业务的客户之间有竞争关系，而导致对于B2B业务的潜在客户而言，海尔有时不一定是其最佳选择。

其三，品牌认知的转换也将是一个极大难题。海尔作为一个家电品牌，甚至冰箱品类的领先品牌，其认知已经根深蒂固，但要在顾客心智中“更换”为一个“智能制造”品牌，其成本高、难度大，而且成功率小。

定位理论视角下对海尔B2B业务的战略建议

《中外管理》：您认为海尔在B2B业务的开拓中，目前处在什么位置？对海尔占据品类优势的建议是什么？

张云：海尔在“智能制造”新品类的开拓中，无疑处于开创者和先行者的位置，但能否占据和主导该品类，仍存在诸多不确定性。从战略上看，海尔首先的问题仍然是需要厘清究竟聚焦在B2B市场还是B2C市场。通常而言，一个企业很难在同一行业中同时赢得B2B和B2C两个市场。

如果单纯从B2B业务的开拓来看，海尔需要从以下几个方面来思考，以确保自己占据品类优势。

1.启用独立品牌。老品类的认知很难被抹掉甚至修改，最佳的方法是启用一个全新的品牌。目前来看COSMO并非一个好的品牌名。

2.分离组织。B2B业务应当设立独立的公司和组织架构，独立的团队，独立发展。例如：由于百胜在餐饮领域的对手麦当劳等拒绝采购百事可乐等饮料，百胜不得不将百事拆分为独立公司。

3.适当的并购。领导者强化领导地位的方式之一，就是在初期进行适当的并购，使自己处于绝对领先的地位。

4.重新聚焦。未来海尔需要根据B2B和B2C业务的发展状况，重新确定焦点。