王冬雷：“一根筋”的实业才有未来

2017-04-07秦朔

中外管理 2017年3期

秦朔

王冬雷是60后，1981年从安徽考上大连理工学院，毕业后到国家物资部、中国船舶工业总公司干了七年，1992年在珠海“下海”，1996年创立德豪润达。如今，他是德豪润达（002005.SZ）和雷士照明（02222.HK）两家上市公司的董事长。

身为92派创业者的代表之一，王冬雷说：“我能成功，归功于我在物资部时对于世界贸易趋势的了解，中国人一定能通过造出物美价廉的产品占领美国市场，那个时候想致富，就去比照国际上的流行产品比葫芦画瓢，做到功能更多、价格更便宜。在物资部时我到珠海多一些，所以公司也在珠海创办。如果再选择一次，应该去深圳，深圳电子业的供应链更完整，人才更多。不过，如果我那时去深圳，会不会迷上股票和房地产，就不做实业了呢？”

显然，人生没有“如果”。

让顾客用一辈子

1991年，王冬雷偶然在《参考消息》上看到一篇文章，当年美国新产品销量排名第一的是笔记本电脑，第二是面包机。面包机是什么？这个“理工男”产生了浓厚的兴趣。痴迷研究了一年，王冬雷将一台面包机拆了装、装了拆，最后研发出了全自动电脑控制面包机。

带着用面包机改变世界的狂热，他辞去公职，创办了“华润电器公司”，这是德豪润达的前身。他研发的面包机用了五年时间占领了全球90%以上的份额。接着又如法炮制研发了烤箱、电饭锅和更多的厨房小家电。

从制造第一台面包机开始，王冬雷的愿望就是让顾客可以用一辈子。“这个观念从商业上可能是很不划算的，因为消费者也要更新换代，但有这个观念，我们就会对产品更在乎，更愿意花时间去钻研产品、技术和工艺流程。”这种注重产品体验的基因今天延续到了雷士照明，王冬雷现在经常对产品部门说，“我们要有一个追求，用户买雷士一盏灯，可以用上十年二十年甚至一辈子。”

王冬雷做的面包机、烤箱主要是外销，因为国外市场的渠道成熟，不像国内，充满活力也是一片混战，打到最后没多少人真正赚到钱。“我们是最早和Costco（美国超市“好市多”）这样的渠道打交道的中国企业之一，Costco现在很出名，一个原因是小米创始人雷军经常赞扬，讲Costco怎样在低毛利下赚钱。其实，Costco成功的最大原因是定制，它是看到别的渠道卖什么，比如在梅西百货什么好卖，就去找制造商，要求能不能在功能、设计上改成独一无二的，同时更便宜。所以，Costco的核心不是用低毛利作为壁垒阻挡竞争者，而是赢在独特性和产品选择。”王冬雷说。

一边是研发，一边是品牌和渠道

如今，德豪润达仍然是全球三大小家电制造商之一。但在成本不断上升和国际市场总体饱和的背景下，王冬雷认为，外销意义上的中国制造的美好时代已经结束了，未来的主战场是内部需求的市场。

2004年，德豪润达在深圳上市。2009年，王冬雷选择进入LED领域，他认定未来LED一定会颠覆传统光源产业。他的计划是从上游的芯片着手，构建纵向一体化模式，最终成为全球领先的LED半导体核心部件制造商和照明应用解决方案提供商。他继续沉浸在研发之中，研发理念是——“创新就是不断联想”。

虽然王冬雷的个人有效专利超过了90项，德豪润达也是国内极少数掌握LED核心技术的企业，但挑战还是不期而遇。由于各地补贴政策的刺激，上游芯片加工企业形成了巨大的产能，远超市场所需，导致“利润如刀锋一样单薄”。而高额的固定资产投资，每年都要折旧，又将单薄的利润侵蚀殆尽。王冬雷左思右想，想到了一个突围之策，就是彻底打通产业链，进入LED下游的商业照明和家用照明领域。

他选择了收购雷士照明。2012年底，德豪润达完成对雷士的收购。雷士的品牌，以及通过36家独家区域经销商、3029家专卖店、19家海外经销商所构建的营销网，是王冬雷最看重的资产。德豪做芯片和光源，而芯片的出口就是雷士的灯具。

雷士照明成立于1998年，是专业照明灯具与光源电气领域的领导者之一。王冬雷为雷士照明制定的新目标是“从国内龙头到全球前三”。

他说，“过去这一两年，我90%的精力都放在雷士。别人一直叫我‘工作狂或‘拼命三郎，因为我可以每天工作16个小时，除了睡觉就是工作，几乎天天如此。但和德豪润达有些不同，过去我的主要精力在研发，现在要面对销售渠道、市场、原有体系的整合、企业文化的塑造等，心比以前要累很多。”

在王冬雷眼里，从德豪润达到雷士照明，可能是“中国新制造”的一条路径，一边是高技术含量的研发支撑，一边是品牌和渠道，这符合“微笑曲线”的要求。

他的努力已经初显结果。2016年8月26日，雷士照明发布2016上半年财报，净利润达1.35亿元，剔除拨备后，归属上市公司股東净利润8214万，同比增长3.8倍。对比雷士照明往年净利润数据，2013年为8100万，2014年上半年为5800万，2015年上半年为1700万，2016年上半年盈利创造了近四年的最高水平。

我问王冬雷：在雷士照明的官司和纷争中，你是如何做到“空中改造和加油”的？他说离不开雷士照明本身的品牌和网络基础，但目前的雷士照明，从企业文化、产品质量和附加值来看，已经上了一个新台阶。今天初步的成功，是德豪润达注重研发和用户体验的产品文化与雷士品牌相结合的结果。

在产品上，由于全面向LED转型，目前雷士的LED产品占比已经超过90%，从传统照明品牌过渡到LED照明首选品牌。过去雷士照明侧重商业照明，今天则是商业照明和家居照明双轮驱动。在终端，雷士照明过去的门店形态很传统，今天则向O2O体验中心转型，实现线上线下以及粉丝社群的互动交汇。

但最重要的，王冬雷认为还是研发。最近两年雷士照明开发了40多款系列新产品，让芯片研发部门提前参与照明产品研发，上下游联合规划的光电技术平台现已覆盖雷士约60%的产品线，到2016年底达75%，为产品快速开发升级提供了保证。通过改组研发系统，设立预研部门，加强超前技术研究、新材料研究、LED的照明评价新标准的研究，雷士创出了多项新的应用成果，如新型轨道照明系统、天幕照明系统、智能照明系统等，引领照明技术方向。雷士的制造系统也在进行智能化改造，在实现规模生产的同时，满足客户个性需求的柔性生产，实现向工业4.0转化。

要做照明业的“苹果”

“理科男”王冬雷喜欢读书，特别是历史、财经和管理类的书。他最欣赏的人是邓小平、杰克·韦尔奇和任正非，他也推崇任正非所说的艰苦奋斗和一切以客户为中心。虽然身家不菲，但王冬雷没有一件奢侈品，出差就背一个大书包，装的东西越多越好。而且至今，他在北京没有一套房产。

进入雷士后，王冬雷选择华为作为企业文化的对标公司，倡导团队至上，反对个人主义，“以奋斗者为本、以绩效为王、以市场为导向”，从个人英雄主义转型为注重价值分享，注重流程标准化，注重团队建设和制度建设，这让雷士照明发生了一些根本性的变化。

在雷士照明的培训教材中，王冬雷亲自写了这样一篇序言：

种种境遇在驱动我们必须变革，

关乎雷士，也关乎雷士每一个个体，

而我们现在所做的一切，是为了更有价值和尊严。

……

我们尊重且珍惜每一个愿意与我们并齐入列的斗士，

无论敬畏，无论虔诚，无论热烈，无论激昂，

都是我们对未来共同的仰望和坚持。

星光起场便褪去暗淡，

理想若在便可无悔。

这段话有些悲壮。但王冬雷对我说，既然做制造业，就要有一种理想主义精神，否则不可能做好，坚持不下去。靠这种气质，他赢得了雷士照明原有体系和员工的认同。

“我有一种感觉，中国制造业现在的壁垒并不是制造，反而是品牌和销售渠道，比如雷士照明覆盖了90%以上的县级市场，这成了壁垒。现在品牌差不多能产生10%-20%的产品溢价。但我相信，未来还是会回到制造，要靠好产品，靠精品。拼价格、糊弄消费者，这种‘乱者胜、乱拳打死老师傅的局面不可能长久。有些房地产开发商拼命压照明供应商的价格，以为占了便宜，其实不知道它供应的产品可能用了不同材料。而我们的想法是，最后还是产品说话，所以我们要向日本的产品看齐，所有新产品的开发、内部标准，争取超过飞利浦，无论是外观还是可靠性。只有这样，才是有出路的路。”

王冬雷很坦率，他并不喜欢现在的商业文化，充满了价格战和短期行为，充满了各种概念和名词，“其实中国市场很残酷，说是最大的市场、最好的市场，但最后大部分人挣不到钱。”这种局面使得大家无法专注于技术、质量，好像成功都是营销出来的，从天上掉下来的，而不是从地里慢慢长出来的，从实验室和车间生产出来的。

“我有一次在行业会议上说，雷士要做照明业的‘苹果，结果下面一片笑声。我觉得很可悲，要是行业都不信高价值的东西，不信好东西能卖出好价格，那谁愿意付出呢？”在王冬雷看来，商业的本质一定是要整个产业链都赚钱。“苹果就是这样，作为领导者创造了那么大一个产业，让那么多人都因为它赚钱。而中国呢，很多行业领导者的打法是，自己先不挣钱，让所有人都不挣钱，最好把大家都搞死，他再挣大钱。我觉得雷士有一个使命，就是要将行业的空间向上抬起来，所以我提出技术水平一定要向世界一流技术和一流质量看齐，不停更新换代产品，提高水准，而不是将价格往下拉。”

王冬雷认为，中国商界要向犹太人学习。“犹太人开一个加油站挣钱了，别的犹太人会聚在周围，挣配套的钱，有人开餐馆，有人开理发店。而在中国，则是大家都去开加油站，没有专业分工，做一个行业就把一个行业做死了。大家都眼红别人的挣钱方式，而不是去想自己最适合挣什么钱。”