人与组织的关系，演变成了什么？

孙波

人力资源管理理念，随着时代的变迁，已经从“人是工具-人岗匹配-人事互动，到了如今人是目的的阶段”。

2015-2016年，华夏基石董事长彭剑锋教授带领团队对海尔深入研究发现：人本身的发展成为了组织经营的目的。“人是目的”不但成为了一种管理理念，且在企业中得到了实践。此时，组织经营的根本目的在于支撑人的发展，人和组织关系发生剧烈变化，于是我们提出了人与组织关系的重构概念。

人与组织关系演变的两个驱动因素

很多时候，企业的实践都是在理论产生之前的。如果不能真正找到组织变化的驱动因素，就很难去预测它的未来。就当前而言，怎样才能够找到驱动变化的因素呢？还是要从人和组织的两方面去看。

第一个驱动因素：技术的不断突破和应用

当机器人不但可以简单提升效率，而且还能够写出一定意境的诗词时，它对我们生活的方方面面的挑战就难以想象。这是人脑不能抵达的高度，是新技术不断应用的结果。AlphaGo挑战李世石，以后一定会出现更深入影响我们经济生活的情况出现。

李开复在最近的世界经济论坛上说：“在未来的十年之内，世界上有50%的工作将会被人工智能所替代，尤其是翻译、记者、助理、保安、司机、销售、客服等岗位。”这些工作都被人工智能所替代，不再有人去从事这些岗位时，组织内部的架构或者模式一定会发生变化。

在阿里研究院的“远见2046——第二届新经济智库大会”上，有人预言未来10-20年，有710万左右的岗位会消失，在702种职业中有47%的工作，可能会被人工智能和机器人所替代；数据在整个经济活动当中充当了主要因素，其价值会超过石油、土地，用数字技术和互联网、云计算、人工智能武装起来的新实体经济会替代旧的实体经济。而阿里将不再是虚拟经济，甚至将成为新的实体经济。新的实体经济对于在当下经济体中生存和发展的组织来说，一定会产生巨大的影响。因此，驱动组织和人的关系变化的最主要的因素，是技术的不断发展和应用。

麦肯锡全球研究院院长华强森还说：“我们过去做咨询的主要方式，是依据逻辑所展现出来的严密思考来引导客户，但现在不是这样了。现在，人工智能比人的逻辑性更强，并且能够处理大量数据，这是人所不能的。”他们今后在全球范围内招聘咨询师时，不会再像过去那样只招聘MBA、EMBA、经济学与管理学背景的人，还希望招聘一些艺术类的人才来做管理咨询，因为时代需要一种截然不同的思维方式和创新思维，而这一定会带来整个组织内部的工作模式的重组。

比如在新的实体经济里，新的组织形态叫做平台经济体。传统的组织模式不可能化解大规模生产所带来的成本，而当信息技术不断地突破和应用之后，组织100万人都不会有困难。未来的组织，是技术的推动、是人工智能技术的应用所带来的变革。很多互联网企业已经向平台经济体转型。

第二个驱动因素：社会需求基准不断提高

现在，企业在招聘新员工时往往会发现，过去的激励理论对他们而言是失效的。

为什么失效？是人变了吗？变化是什么？代际之间的问题究竟是什么原因带来的？这需要我们回归本源去看问题，是什么的变化引起了这一代人与上一代人的不同。

挑战根本的表现，其实可以理解为社会需求层次的变化或者说社会需求基准不断抬高。很多人在很早时就脱离了最基本的需求，但社会整体没有达到这个层面。而主流的组织形态是由需求基准决定的，不妨把马斯洛的需求层次图倒过来看。

凯恩斯曾提出：“从满足每个人的生存需要角度来说，经济问题可能会在100年之后得到解决。随之工作日减少到每天3个小时，也就是一周15个小时。”他所指的100年，也就是到2030年，很多人真的不需要工作了。当人工智能、机器人可以完全满足，或者在一定程度上满足我们最基本的生存需求时，当整体需求基准提高时，会带来什么问题？那就是人与组织关系重构的问题。

所以，从人的角度来看，社会需求随着需求层次的不断抬高，也会促使人的方方面面发生变化，进而使人与组织之间的关系必须重构。

当人与组织关系发生了重构，那么下一步可能会发生什么变化呢？

无论是经济学者还是哲学家，都将问题回归了最本质——价值。假如未来的趋势一定会来到，就存在一个全方位价值的重新定义与匹配，比如组织的价值、个体的价值、用户的价值、社会的价值、社会价值的导向等。

新的就业形态释放个体价值

有一个名词叫slash（斜杠青年），是指越来越多的年轻人不再满足“专一职业”的生活方式，而是选择能够拥有多重职业和身份的多元生活。这些人在自我介绍中会用斜杠来区分。

我们无法去简单评价这些人的就业形态，在他所有的“斜杠”中，任何单独的一项都能解决他的生存问题，所以和这类人才谈劳动雇佣关系、谈就業问题基本是没有意义的。它实质上是一种组织与个体之间匹配在一起的，崭新的就业形态，个体通过自我雇佣，组织提供平台支撑，二者实现价值共享。

阿里研究院就预测，在未来20年，8小时工作制将会被打破，中国高达四亿人的劳动力将通过网络进行自我雇佣和自由就业，这相当于中国总劳动力的50%。未来个体的价值会通过自由雇佣的方式去就业来实现。

与此相适应，组织将通过平台化来支撑社会价值、个体价值、用户价值的实现，进而来实现自身的价值，并分享这些价值。这种价值实现最典型的案例就是海尔。海尔的平台与它的价值，在于支撑“小微”，在于孵化、业务引进等。当平台通过促进个体的价值来实现价值、分享价值，价值创造的问题就解决了。

“岗位”已死，价值如何评价？

价值创造问题解决了之后，就不得不面对价值评价的问题了。如何评价价值？

过去，我们有一个基本假设是人和岗位之间的适应性，是配置问题。不论人是工具论，还是人事匹配论，抑或是人事互动，其实都可以用人和岗位之间的关系来回答。但是，当岗位概念不复存在时，基于岗位履职来进行绩效评价就失去了意义，必须直面价值或者价值评价的难题。

这个问题确实很难，但总要解决它，如何解决？

思路一：直接以用户价值认可替代价值评价。这一方法仍来自于海尔的实践。当企业找不到价值衡量的办法，不妨直接以用户价值认可来替代价值评价。而海尔所谓的双价值循环、二维点阵、PK机制等模式，都可以用直接的用户买单来实现价值认可。反之，用户不买单，那么我既不评价你的价值，也不去评价绩效，因为客户已经“评价”了。海尔的人单合一模式，是产品通过拐点的设置、迭代等等方式，不断对它的价值进行认可的过程。这就是海尔价值评价的方式。

这种方式在互联网企业或在所谓的平台经济体里面是一种常态。比如分答提问，一个付费语音问答平台。它的游戏规则是，在平台上分三个角色：回答者、提问者和偷听者。回答者在说明了自己擅长的领域之后，可以设置回答的价格，并对付费用户提出的问题给予回答。在这个过程中，其他用户还可以通过付费一元来“偷听”其他人得到的答案。被“偷听”一次，平台、提问者与回答者分享收益，所以回答者能赚钱，提问者也可能赚钱。

尽管目前分答上很多提问都是八卦问题，但是这种模式很有意思。这个模式从本质上来说，是通过用户价值的实现来直接替代绩效评估。假如我是分答平台上的一名员工或者创业者，如何来评价我的用户价值呢？用户买单就是直接评价。起点文学、微博上的打赏等方式，也是用户直接对其构成了评价。

从这个角度看，不需要为平台上的个体作绩效评价方案，因为用户价值是一种价值创造和价值评价的很好方式。

思路二：以协作的贡献来替代价值评价。既然平台经济体是分工协作所带来的，这个时候我们不再以绩效来评价人，而是以协作的贡献来替代评价。因此，互联网企业流行的源于杜拉克的目标管理，创建于英特尔，成功于谷歌，目前盛行于硅谷，它是价值评价的一种替代方式。

谷歌内部一再强调，OKR（Objectives Key Results，目标与关键成果法）并不是一个绩效评价工具，而是一个管理工具。他们认为真正的绩效评价是Peer review，同行审查。简单地讲，这种方式类似于360度评价，是由大家来评价个体的价值以及个体贡献的方法，并且在目标确定之后，按照每个人基于目标所做出的贡献来衡量。这也是一种价值评价替代的思路，是以协作的贡献来替代岗位胜任的履职情况所作出的评价。就评价方式本身来说，OKR是衡量个体通过协作对目标实现的贡献。

基于价值创造的人力资源管理时代来临

人力资源管理体系的演变方向必须围绕价值创造、价值评价来重构管理模式，重构人力资源管理体系，重构整个组织的经营管理体系，包括管理理论体系。

当我们面对一个崭新的平台经济体时，原来所有的管理模式可能都会失效，至少会面临很多挑战。因此，我们要从基于职位的人力资源管理走向基于能力的人力資源管理，最终走向基于价值创造与价值评价的人力资本管理。

当人和组织关系发生变化时，个体通过在不同的平台上创造价值并与平台分享价值，但又不完全隶属于任何一个组织时，企业还会需要招聘与配置的职能吗？

未来，我们要面对的是人才供应链管理，在企业用人时能找到人。当没有了岗位与人员之间的履职关系，绩效管理就变成了价值创造与价值评价管理，是在此基础上对价值的管理。从而，薪酬管理就会变为全面认可激励管理，培训管理就会变为员工组织能力规划和员工赋能管理等。