“机器换人”大潮下的抉择

周建平　蒋晨悦

1992年出生的张家伟在广东省东莞市东城街道的一家玩具厂做电工。2013年，厂里引进了几十台机器，每台最多可完成原来10人的工作量。对这个变化，张家伟没太放在心上。

2014年，一家本地的培训学校到厂里发传单，“机器人工程师培训”“职业发展新契机”这些词吸引了张家伟，他第一次将厂里的机器与更好的未来联想到一起。他报名成了学校机器人班的第一届学生。

“机器人智造”计划

在张家伟开始学编程的2014年，“机器换人”更频繁地出现于他手机里的几个东莞本地资讯类微信公众号。那一年，东莞市在珠三角率先提出启动“机器换人”计划。

中国制造业劳动力成本近年来不断增加，再加上国际金融危机和欧债危机对出口的影响，人民币升值对利润空间的挤压，都使得中国制造业企业的市场竞争力遭到削弱。

东莞已连续3年每年安排2亿元预算资金资助企业实施“机器换人”。2016年1月，东莞宣布全面实施“机器人智造”计划。

不过，“中国制造”长期实行相对的低工资和低福利政策，靠压低劳动报酬来保证高投资率，这使得许多企业对廉价劳动力心存执念。

成立于2007年的广东拓斯达科技是一家自动化系统集成商，其董事长吴丰礼觉得，9年前的自己像一个“机器换人”的“布道者”。

头几年，拓斯达的业务员拿着资料给企业做宣传，对方的反应常常是，“来中国大陆投资就因为人工便宜，人口红利没享受到，在这投资有什么意义？”

“爱普生1983年就在全球销售机器人，但在中国一直没机会。”爱普生（中国）有限公司华南区负责人李炎说。“2008年的金融危机凸显了用人成本上升的问题，所以在2009年——”他快速做了个前进的手势，“我们跟上了。”这一年，爱普生在中国设立工业机器人业务部门。

2008年后发生了什么？中智人力资本调研与数据服务中心公布的《2016年一线用工管理调研报告》称，从2009年开始，长三角、珠三角等制造业密集地区开始大规模出现“用工荒”。一些劳动密集型制造业企业，无法为普工支付有竞争力的薪酬。

2010年后，吴丰礼发现，“公司已经不需要那么多业务员去‘布道，我只要找到专业人员为客户做专业分析就行了”。

对机器设备，客户不再纠结“买还是不买”，而是来咨询“买什么”，即用什么样的自动化方案改善工艺、改造车间环境、节约人工成本、提升企业形象。客户数量也逐渐从以外企、大型民营企业居多，变为以中小企业居多。

有人觉得干活没那么累了，

有人担心失业

木工范贤凯在东莞一家家具厂当技术工人，其手艺来自父亲，父亲的手艺则是爷爷教的。

刚引进机器时，范贤凯“没什么感受”：只是身份从“木工师傅”变为普通工人，工资也变得跟普工差不多。“有机器后，人只要打点胶水、钉下钉子，技术的用武之地很少了”。

但在不久后，普通工人也开始不满起来：引进机器头一年，产量提高了，“厂里的收益大大提高了，给我们加的钱却很少”。

更让范贤凯难以接受的是，厂里的领导为提高效率，把精密推台锯的护具拆了。用机器裁木需要两个工人用手按着，“有护具干起活来不方便，影响速度，但可以避免危险。”他向领导提了几次意见都不管用。

“机器换人是好事。”范贤凯在意的不是机器本身，而是引进机器后企业对待工人的方式。

“如果机器换人只为资本服务，那结果就是工人下岗；如果是为工人服务，就能减少工作时间和劳动强度，让工人改善生活。”香港科技大学博士后研究员黄瑜认为，“机器换人”是双刃剑，它能让工人的工作更轻松、安全，也可能让工人失业，政府应该注重劳资关系的平衡。“很多工人对我说，既然政府补贴机器人应用的企业，能不能也补贴下岗工人或帮助他们重新就业？”

“机器换人”催生

新的人才缺口

多位機器人供应商的工程师说，普工要通过学习转型为“机器换人”所需的技术人才，必须具备两个条件：有机电、自动化或数控基础，熟悉生产工艺。

对手艺熟练的纺织工人陶美琴而言，只要拿下前者，就能顺利“升级”。今年37岁的陶美琴上世纪90年代中期来到广东打工，一直从事纺织业。过去，她用手摇机来织片，费力且效率低。“双手得来回推，你不动，手摇机就不会动。一工作就要站几个小时，遇到赶货加班，还得多站几个小时”。

陶美琴所在的东莞颖祺实业有限公司，是东莞较早有自动化意识的企业。2004年，公司就开始建新厂并购置自动化机器。

2006年，厂里要选人去学画花（东莞纺织业用“画花”代指编程），陶美琴想尝试新的工作，回家和丈夫商量，丈夫很支持：“先去试一下，学不会再换工作。”

工厂引进的是德国和日本公司的机器，两家公司为参加培训的工人提供一周的免费课程。课程结束后，厂里请了位高级技术人员，带着他们边学边做。

“刚学的时候，电脑上都是英文，我们看不懂，就靠死记字母。”半年后，陶美琴成为能够熟练画花的技术人员。

该工厂的厂长介绍，过去一个工人只能操作一台手摇机，而且工人每天至多能工作10小时。换成电脑机后，织片车间一人可操作8台到10台机器，且机器能保持24小时运转，为工厂节省了大量人力。

周淦华是东莞市安盛针织制衣有限公司总经理，让他打定主意购买机器的不是用机器提高生产率的先见之明，而是客户要求的倒逼。

2008年后，中国制造业进入微利时代，“很多订单流失到东南亚，现在我们的客户以欧美名牌服饰为主，必须追求质量才能留住订单，人工来做根本达不到客户要求”。

2010年，公司试着买了一批机器，很快便尝到了生产质量和效率提高的甜头，不到半年又买了一批。“以前是求量，现在我们大多做品牌客户，订单总量少了，但利润空间更大。”周淦华说。

（张晓玛荐自《东方早报》 图：沈志成/视觉中国）