三鹿集团内部控制案例分析

余如男

(重庆工商大学 重庆 400067)



三鹿集团内部控制案例分析

余如男

(重庆工商大学 重庆 400067)

三鹿集团破产,引发中国奶业的“大地震”,其内部控制到底扮演了什么样的角色?鉴于《企业内部控制基本规范》体现了国内内部控制的最新观念,本文运用其五目标法对三鹿集团进行内部控制案例分析，发现三鹿事件背后所隐藏的内部控制问题，并提出相应的规避措施，以求对其他奶制品企业提供一些借鉴。

三鹿集团；内部控制；案例分析

一、研究意义

三鹿婴幼儿奶粉里掺入大量的有毒化学原料“三聚氰胺”，致使四名婴儿死亡，“三鹿事件”由此爆发。在这一事件中，三鹿集团的内部控制到底扮演了什么样的角色？鉴于《企业内部控制基本规范》体现了国内内部控制的最新观念，下文运用五要素(内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督)的分析方法，对三鹿集团进行内部控制案例分析。发现了在此次“三鹿奶粉事件”背后隐藏的内部控制问题，并提出相应的规避措施，以求对其他奶制品企业提供一些借鉴。

二、案例叙述

1996年，由石家庄乳业公司作为大股东发起成立三鹿集团，田文华担任三鹿集团董事长、总经理和党委书记。从成立开始到2008年这段时间，三鹿奶粉先后被确定为国家免检产品、中国驰名商标。在国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”中位居乳品行业第一位。但2008年9月11日，三鹿集团的形势急转直下。由于三鹿婴幼儿配方奶粉搀杂致毒化学物三聚氰胺曝光，三鹿集团被迅速推向破产边缘，并引发中国奶业的“大地震”，田文华由此成为中国乳业的“罪人”。2009年1月22日，三鹿案一审宣判，田文华被判无期徒刑。2009年2月12日，法院正式宣布三鹿集团破产。

三、鹿集团内部控制存在的问题

(一)内部环境问题。内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础。三鹿集团的大股东是三鹿乳业公司，享有56%的控股权。第二大股东是新西兰恒天然集团，持有三鹿集团43%的股权。其余1%的零散股份由小股东持有。从表面上看，三鹿集团具有形成良好治理的所有权结构。但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，其余股份由石家庄国资委持有。因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散。以田文华为代表的强势管理层的存在，使得三鹿集团的治理结构演变成内部人控制。

(二)风险评估问题。风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节。对乳品企业来说，最重要的风险点无疑是原料奶的采购质量。只有经过风险评估证明安全可靠的，才能列入允许使用的食品添加剂范围。但在蒙牛、伊利等标杆企业的竞争压力之下，奶源建设曾经是全国样板的三鹿集团大量增资扩产，在激烈的原奶争夺战中，采购环节质量控制弱化，最终酿成了毒奶粉事件。

(三)控制活动问题。控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段。三鹿集团没有直接控制的奶源，且设施简陋、管理落后、卫生条件差。建立重大风险的预警机制和突发事件的应急处理机制，是控制活动的特殊措施。三鹿集团在明知自己的产品中含有可能致人伤害的三聚氰胺的情况下，非但不采取积极补救措施，相反仍存侥幸之心，继续生产和对外销售，导致事态扩大。同时，三鹿集团的应急机制几近失效。三鹿集团采取对媒体隐瞒和否认的强势危机公关做法，从坚决否认到遮遮掩掩，从推卸责任到被迫道歉，只是在事件到了无法隐瞒的时候，才开始做产品的全面召回。

(四)信息与沟通问题。信息与沟通是建立与实施有效内部控制的重要条件。按食品安全法规定，食品安全事故的发生单位应当及时向事故发生地县级卫生行政部门报告。但三鹿集团“长期隐瞒问题”，既没有积极主动地收集、处理和传递相关信息，也没有及时向政府相关部门报告情况，更没有积极主动地向社会披露信息。

(五)内部监督问题。内部监督是建立与实施有效内部控制的重要保证。驻站员监督检查，是三鹿集团内部控制日常监督中至关重要的一环。然而，三鹿集团的驻站员监督检查，未能落实到位，也缺乏内部控制的专门监督机构对驻站员的工作进行日常监督。2005年，轰动一时的三鹿“早产奶”事件中，正是因为销售部与仓库人员在经济利益的驱动下，违背业务流程和相关法规，擅自将正在下线并处在检测过程中的牛奶提前出厂。三鹿集团本应开展全面的业务流程专项大检查，但除了将销售部门有关人员调离岗位，对三鹿酸奶销售直接负责人扣除20%年薪之外，没能从消除内控隐患的角度去解决问题。

四、三鹿奶粉内部控制失败案例的启示与反思

(一)战略思维决定内部控制的高度。一个行业整体价值链上的各个环节，只有保持合理的利润，且整条链上的利益共享，才能得以持续健康发展。这就要求在我国的奶农与乳品加工企业之间，建立必要的价格传导、风险共担及市场监机制。在西方乳业发达国家，家庭牧场和奶企是利益共同体，奶农一般会以股东、合作社等方式与乳品工厂成为利益联盟。这既是提高产品质量的有效途径，更是世界级乳品企业发展的趋势。同时，我们也鼓励大型乳品加工企业参考北京三元模式，自建牛场作为奶源基地，把原料奶直接送到加工厂或加工厂直接派车来取奶，不经过中间流通环节。这种奶源来自规模化牧场，饲养管理容易到位，奶源质量通常是最好的。

(二)品牌经营决定内部控制的竞争优势。从产品质量、市场营销、人力资源、企业文化到内部控制，打造“三鹿”这一高知名度、高美誉度的品牌，都要花费相当长的时间。而品牌价值的维护，更是一刻也不能懈怠。三鹿集团正是由于没能坚持品牌经营，产品质量出了问题，品牌价值丧失殆尽。乳品企业需要踏踏实实做好优质奶源基地建设和生产环节的质量监督。在品牌经营的过程中，真正具有社会责任感的龙头公司将脱颖而出，形成核心竞争力。

(三)实质而不是形式决定内部控制的效果。三鹿集团实施全面质量管理，先后进口许多国际先进水平的乳品检测设备，具备了实施严格质量检控的硬件，也获得国家实验室认可证书、国家认定企业技术中心称号。但从三鹿毒奶粉事件来看，我国不少企业更多地把通过类似认证当作一种形象工程，至于相关的程序文件往往束之高阁，在实际生产经营管理过程中很少发挥作用。因此，内控建设需要坚持实质重于形式原则，在科学设计的基础上，将控制重点放在有效执行上。

(四)质量效益决定内部控制的深度。“三鹿事件”表明：在质量安全面前，大小品牌应该一视同仁，对大品牌的监管甚至应更严，因为品牌产品的波及面更大。中国产品免检制度始自1999年，初衷原本是减轻企业负担。但免检并不等于安全，检验手段的失效将带来严重的后果。对违法使用添加剂和添加非法物质的监控不到位，就是导致“三鹿事件”发生的重要原因之一。建立第三方检测机制和可追溯体系，并强化举报与检验、风险评估、召回等制度之间的无缝对接，实为必要之举。

[1]张露阳，张庆.上市公司内部控制实施现状与思考.财会通讯,2011(35).

[2]张丙雨.加强企业内部控制制度的几点建议.河南科技,2012(13).

[3]张金玉.浅谈企业内部控制存在的问题及对策.财经界(学术版),2012(08).

余如男(1993-)，女，汉族，四川雅安人，硕士，重庆工商大学，研究方向：会计基本理论与方法。