关于我国房地产企业实施财务共享服务中心的初探

丁 凌 雪 枫 常莎莎 陈 媛

(云南民族大学管理学院 云南 昆明 650500)



关于我国房地产企业实施财务共享服务中心的初探

丁 凌 雪 枫 常莎莎 陈 媛

(云南民族大学管理学院 云南 昆明 650500)

随着经济全球化和信息技术的发展，大型跨国公司率先实施财务共享服务中心，以期实现降本增效，加强管控，增大经济利润的目的。中兴通讯于2005年建立财务共享服务中心，真正拉开了中国企业实施财务共享服务的序幕。房地产企业实施财务共享服务中心已成为大势所趋，本文结合前人论述，就业财务共享实施方向和内容进行探索，希望对房地产企业在实施财务共享服务中心的实践过程中有所启发借鉴。

房地产；初探；财务共享服务中心

财务共享中心是将企业集团内部分散在不同地域的各子、分公司及独立核算单位和企业集团接收财务外包单位的某些事务性功能(账务处理、费用报销、资金支付、工资福利处理等)集中起来进行标准化、流程化处理，克服企业集团因新开工施工项目重复投入和效率低下的弊端；提高财务信息传递的及时性、准确性、可靠性；增强企业集团相关的管理制度的执行力。

有资料显示，到2003年，有50%以上的《财富》500强公司设立了共享服务中心。到2010年，有90%的欧美公司建立了共享服务中心。财务共享服务项目的投资回报率平均为27%，员工人数可以减少26%。我国房地产企业在经历了急速发展的阶段之后，房产市场秋意渐浓，如何调整姿态，顺应经济发展大潮备受关注。为此，我国房地产企业已有部分率先进行改革，已筹建、正在筹建或拟筹建财务共享中心。同时，房地产企业必须进行财务系统改革，并且在实施财务共享服中心的过程中要学会借鉴吸收，并要有所革新。

一、我国房地产企业财务管理组织问题分析

(一)业务性质多样化，口径难以统一

房地产企业组织内部层层嵌套，各项目公司组织结构有差异，核算的科目、特点也存在很大的差异。从而导致整个集闭财务运作效率低下，资源配罝协同难度较高。类似于建筑施工企业，房地产企业项目工程的地域性，决定了其办公地点、业务流程需“因地制宜”，这也必然会使得集团公司在进行期末报表合并工作变得更加棘手，导致集团公司对其无法实施有效监督管控，资源整合利用效率降低，企业集团的效益降低。

(二)组织系统变迁，人员调配遇到瓶颈

这里主要指企业内部职员无法适应变革，难以准确进行自我定位。一方面，在构建财务共享中心的过程中，需要“高精尖”人才在项目公司与企业集团财务之间做好衔接过渡工作，而房地产在改革的过程中很难处理好人力资源的调配，而且并不是大多数员工并不能完全胜任;另一方面，由于财务共享中心模式强调标准化作业，财务人员只需按照流程完成既定作业就行，工作性质单调，另外因为工作地点改变带来的不便和无法预见的降级裁员，使得企业人才外流。

(三)建设初期资金周转困难，改革步履维艰。

从当前的情况來看，房地产企业的财会业务主要有收、退款业务；支付业务；资金内部划拨业务；不涉及资金收支、需提供账务处理依据的业务。其中支付业务范围包含:行政费用报销、合同或非合同支付、营销费用付款等，这部分本身就需要大量资金量。而在筹建财务共享服务中心的过程中势必需要技术的引进、设备的更新换代、人员的薪酬待遇的补贴等，加大了集团公司的财务负担。

(四)信息系统完全与业务活动匹配，性能有待优化

财务共享中心的出发点之一就是让资金的使用有序受控，通过规范流程，使得财务管理工作的效率大幅提升。然而“拿来主义”的做法是行不通的，房地产企业的行业特殊性，要求其共享中心必须有所创新。在实物中会出现集中办公的要求与原始凭证分散产生的矛盾，有些领导层在没有看到原始单据的情况下，出于谨慎性考虑，不愿意受理部分业务。此时财务共享的在“增效”方面的功能就大打折扣。另外，在资金结算岗中，也会出现类似情况，支付结算岗无法看到“记账凭证”，只能看到“支付单”，这样势必会影响财务工作的有序进行。

二、我国房地产企业实施财务共享中心的建议及展望

(一)建议

1.先试点后推广，短期目标与长期战略齐头并进

就整个房产行业，可以由点到面，先从行业龙头企业入手，利用其雄厚的资源和领先的技术，率先示范进行试点，逐步铺开。就某一房产企业，同样可以由部分分(子)公司带头建设财务共享中心，以此分(子)公司为中心，其他项目公司向该中心靠拢，共享中心在创建的过程中应该及时调整，以期向分(子)公司做出表率，从而凝聚人心，汇集力量。另外，分(子)公司还需将短期目标和长期目标结合起来，既要认清现状，又要有远见卓识，立足行业发展，合理定位，制定出一套符合本企业自身特点的发展战略。充分发挥共享中心的优势，尽可能规避自身局限，实现房产企业的长远发展。

2.建立科学的绩效考核体系，强化对职工的技能培训。

面对改革的不确定性，势必需要立下flag，建立一整套科学管理的绩效考核体系。不言而喻，个人薪酬要和工作单量挂钩，多劳多得；此外，还要与工作质量挂钩，工作质量要能立竿见影，达到应有的效果。建立轮岗制度，使不同岗位上的职工能够不断顺应改革的潮流，避免因工作枯燥而使部分人员离职的现象发生，保证共享中心工作链条的完整性。加大对职工的培训力度，培养“多面手”式人才。使员工能够不断提高自身能力，为企业发展贡献力量。

3.规范财务组织结构，前后台共同参与建设

“共享服务中心”已经在金融企业中普遍存在，金融企业前台业务处理效率高、信息化程度高是大家有目共睹的,，目前，房地产企业为提高业务处理效率、降低人力成本，也开始把目光投向“共享服务中心”的建设。共享服务中心是指与集团直接经营活动(前台)相对分离，并为前台业务提供服务和支撑的业务部门，也可以称之为“后台”。前、后台业务分离是房地产企业的一种管理创新。，通过规范房产企业前后台的组织结构，使得前后台业务能够更好地衔接，能够大大提高企业的运行效率，真正实现“降本增效”的目的。

4.优化信息系统性能质量，稳步开发新技术手段。

现代科技的发展，使得社会生活的方方面面更加便捷，“谁掌握了科学技术，谁就抓住了发展的机遇期”。房地产企业需要尽快完善共享服务中心的功能，运用自身技术实力，使系统使用起来更加高效快捷，真正实现系统适应业务，而非业务适应系统。财务共享服务中心的信息化平台要根据业务特征建设，不同业务财务一体化信息系统不同，可按复杂程度分期建设。将数据建模、云计算、数据挖掘等技术应用到管理与决策支持中，稳步推进财务共享服务屮心的建设。

(二)展望

面对日益成熟的市场环境，房地产企业吸收借鉴国内外集团企业实施财务共享中心的案例，并加以运用，已经成为不可逆转的潮流。未来，房地产企业在实施财务共享中心的实践中，势必会引发更多学者的研究和深入讨论。

[1]叶联红.X公司财务共享服务中心(案例)的研究[D].华东理工大学,2013.

[2]张建龙,刘军栋.大型房地产企业财务共享服务中心建设初探[J].当代经济,2014(2):120-121.

[3]钟邦秀.大型跨国集团公司财务共享服务中心构建模式研究[J].财会研究,2012(5):44-46.

[4]胡晓芝.房地产企业财务共享服务中心建设初探[J].中国管理信息化,2015,18(13):58-59.

丁凌(1996-)，女，汉族，安徽阜阳人，硕士研究生，云南民族大学管理学院，研究方向：财务会计。