中韩人力资源管理模式比较分析——以中国Haier公司与韩国LG公司为例

(首都经济贸易大学 北京 100070)

中韩人力资源管理模式比较分析
——以中国Haier公司与韩国LG公司为例

黄笑笑

(首都经济贸易大学北京100070)

本论文试图通过以中国的Haier公司和韩国的LG公司为案例，对中韩两个企业人力资源管理制度中的企业文化、培训方式、绩效管理方式等三个方面进行对比分析。探讨中韩两国企业的发展优势与不足，帮助两国的企业互相汲取精华，促进两国企业文化建设的蓬勃发展。

企业文化；培训；绩效管理

韩国与中国，一衣带水，历史渊源不断，文化相互影响，而价值观念和行为准则又同时受到儒家传统思想的影响，应该是同属于以儒家文化为基础的东方文化圈。因此，两国在人力资源管理模式上，呈现了许多异于西方国家企业的相似之处。但由于历史进程、生活习俗等其他因素的影响，在民族文化上仍表现出很大的差异性，这种文化的差异灌溉于企业管理之中形成了不同的企业人力资源管理模式。

一、中韩企业文化的比较分析

(一)LG集团的企业文化。LG集团旧的企业文化由稳定、协调、尊重三部分组成，这三部分企业文化理念支撑着 LG 集团成功的走过了企业的发展之路，而在公司推进全球导向理念的同时，LG 集团审时度势，对旧有的企业文化进行大力改造，保留旧文化中有积极意义的部分，努力建设更能契合企业发展需要和更具时代特征的新兴企业文化：挑战、速度、简单化、无界性。这一新的企业文化内容所体现的含义是：面对新世纪的全球性市场格局，公司以挑战姿态直面国际商业环境，实现经营目标；以速度冲刺新市场，把握时间价值；以简单化的运营模式，适应瞬息万变的市场机会；以无界性的战略眼光，消除经营壁垒，找到取胜途径。

(二)海尔集团的企业文化。总裁张瑞敏用简单的话对海尔文化作了概括“我们海尔的企业文化就是营造一种氛围，这个氛围是指，把个人奋斗同企业发展结合起来，你在实现个人价值的同时，也实现了企业的价值。” 海尔文化分为三个层次：物质文化、制度行为文化、精神文化。就是说，最表层的是物质文化，即表象的发展速度，海尔的产品，服务质量；中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。海尔的企业文化建设是个系统工程，目的就是造就人、培养人，其核心是真、善、美。

二、中韩企业培训方式的比较分析

(一)LG 集团的培训方式。LG 集团的培训渠道重在以网络为基础。大多数的培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线培训课堂软件进行远程教育等。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习；在培训内容方面，对企业文化的教育是重要的一部分，尽管企业文化比较成熟，但旧的企业文化(稳重、协调、尊重)显然存在一个转型的问题。通过内训延续和更替企业文化是培训常规的工作。在适当保留一部分旧文化的同时，LG 的最高管理层努力建立和强化以下四种新的文化：挑战、速度、简单化、无界性。有了这个目标，对员工的企业文化培训已经是不可缺少的重要的培训内容了；在培训对象方面，LG 集团重在培训领导型人才。培养“全球性领导人才”的培训目的决定了培训内容和方式也必须有很强的针对性和专业性。

(二)海尔集团的培训方式。海尔集团具有丰富的培训形式：岗前培训、岗位培训、转岗培训、半脱产培训、出国考察培训等。集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔大学始建于1999 年，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。为提高培训效果，海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境。软件建设方面除海尔大学内部有 16名各单位轮值老师外，在海尔集团内还建有330余人的内部兼职教师师资队伍，海尔内部培训师资网络设置得非常严密：首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。

三、中韩企业绩效管理方式的比较分析

(一)LG 集团的绩效管理方式。LG集团的员工绩效评价制度是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理制度为基础, 通过对员工的业绩、能力、态度等的评价, 鼓励先进, 改进落后, 实现绩效的持续改进, 并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。依据公司的职级、职能划分制度, LG 的绩效评价分为三大类: 事务职评价, 技能职评价, 特殊职评价。事务职评价是对本科以上学历的员工和本科以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员的评价。技能职评价是对生产部、支持部(包括安全、环保、消防) 现场员工管理部、销售部非办公室人员(如物流发货人员等)的评价。技能职评价、特殊职评价是对门卫、司机、厨师等岗位的评价。

(二)海尔集团的绩效管理方式。海尔集团绩效管理主要的一点是“日事日毕，日清日高”。建立目标，当天的目标必须当天完成。20%的管理层要对80%的业绩负责任，出了事故当事者的责任是20%，主管是80%。海尔有一套完善的绩效考核制度，实行“三工并存，动态转换”。所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇(包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。

四、中韩人力资源管理模式对比的启示

韩国和中国的企业人力资源管理模式在相似的基础之上，各自都有自己的特点。两国的企业应该在此基础上互相汲取那些在各自的企业成长过程中发挥积极作用的企业管理因素。不过，在引进管理理论和方法时,如果不考虑不同文化背景所产生的管理理论在本国的适用性,就不会使本国的管理水平得到提高 ,反而丢掉本国自己的传统习惯及相应的管理方式 ,那就适得其反了。人力资源管理包含有众多的内容，因此韩中企业在具体操作过程中汲取对方企业的优点来弥补本企业人力管理当中的不足之处，不断激发出人的才能，进而使企业保持良性的、健康的持续发展。

[1]赵大远.中韩企业管理比较的借鉴与启示[D].上海：复旦大学,2003.

[2]许允慧.韩国企业人力资源管理模式特点分析[D].武汉：武汉大学经济与管理学院,2009.

[3]陈国喜.中韩企业文化比较研究[D].延边：延边大学,2010.5.

黄笑笑(1992-)，女，汉族，河北邯郸人，管理学硕士，首都经济贸易大学企业管理专业，研究方向：人力资源管理。