相对优势是决定企业生死存亡的根本问题

文章来源 《企业管理》杂志

相对优势是决定企业生死存亡的根本问题

文章来源 《企业管理》杂志

相对优势是决定企业生死存亡的根本问题

在竞争日益加剧的今天，投资决策需要慎之又慎，因为市场根本不会给你纠正错误的时间和机会。当东方希望选择铝业作为第二主业时，很多朋友表示不解。他们觉得这个产业产能过剩，科技含量不高，属于夕阳产业。其实，这是投资理念的差异。在我看来，投资不分产业，不看它的科技含量，也不看它是朝阳产业还是夕阳产业，比如钢铁行业，在日本是夕阳产业，在韩国也已经过了巅峰期，但在美国还是朝阳产业。那么，在中国是不是朝阳产业呢？有一点是确定无疑的，那就是如果像以前那样，把鞍山市作为一个钢铁企业的做法，无论做什么产业都没有出路。

如何才能不被子弹击中？除了闪躲之外，只有和子弹跑得一样快或者更快。如果愿意的话，你还可以随时把它抓在手里。这是相对速度的概念，企业竞争力也一样。

我做投资决策只看一个东西，就是相对竞争优势。相对竞争优势不是产业或者行业领域决定的，而是进入以后的投资管理能力决定的。在选择第二主业时，我考虑的是企业的相对竞争优势，我发现这才是决定企业生死存亡的根本。

外资企业几乎都是战略性投资，我们必须采取相反的策略。只要我们不要被其财大气粗所吓倒，在规模上不贪大求洋，追求适度规模适当利润，我们就占有相对优势。等他们想要利润的时候，我们再开始降低成本、降低价格，来抢占市场。“相对竞争优势论”的核心是效率问题，其精髓在于把企业建立在市场经济、充分竞争的基础之上。

在危机中寻找生机

依我看，市场疲软中也有机会可抓。在市场疲软的压力下，企业内部平时没暴露的深层次矛盾突出了、尖锐了，平时没有留意的管理漏洞被放大了，平时没有时间和精力来解决的难题现在有条件也可以下决心解决了。辩证地看，这时市场为每个竞争者提供了生存或死亡的选择机会，一味在唉叹中消极等待，你就会面对失败。

许多时候我们对自身的问题不是缺乏认识，而是缺少解决的必要条件或时机。市场疲软既制造危机，也创造机遇，它让你更深更多地看到自身的不足，也给你更强更大的改进动力，就看你去不去利用它。利用得好，你就会超前一步取得比对手多一点的相对优势，在市场最艰难时你就比别人多了一线生机。

以积极的心态面对市场疲软，以危机意识提醒成功，一直是我的市场观点。这使我们不管在顺境或逆境时都能够有所作为。在市场顺利时我们领先一步做实基础工作，使我们能够在别人获利时赢大利，在别人保本时获微利，在别人亏损时还能保本。市场疲软时我们狠抓提高劳动生产率、降低吨工资含量的工作，如精减机构、合并岗位、节省开支这些难度较大的改革，推行起来阻力也会比较小，改进的效果更明显。这说明压力能减少阻力，创造相对好的外部条件。

过去我们许多总经理看不见吨工资含量高的威胁，市场一疲软漏洞就出来了，这时市场逼着你去改进管理，去降低成本，去提高效率，增强竞争力。在危机中寻找生机，是每一个有胆识、责任感和事业心的企业家的必然选择。

总经理必须有强烈的市场观和成本观，随时处于征战状态。怎么样来搞好营销呢？首先，我们要解除认为市场疲软时不可能增加销量这种观念上的禁锢。市场疲软时平均销量都会下降，但如果能够找出好的办法，我们的工作做得比较扎实，销量不一定会降，反而可能异军突起。这就要靠科学的方法，加上艰辛的努力，也就是我们“企业相对论”的观点，就是在市场总体疲软时，我们不是透过平均值的增长来争取市场，而是通过自己的努力来取得相对优势。市场占有量相对增加就会增加我们的绝对占有量，从而使我们在市场疲软时仍能取得比较大的进展。这是一项非常艰难的工作，我们不能自我设限，一定要树立这个观点。“我是聪明的，我不笨，我愿意学习，我愿意采取科学的方法，我愿意付出艰辛的劳动，我就一定能比人家做得更好”，只要总经理采取这种思维方式，销售部经理采取这种思维方式，销售员采取这种思维方式，每个员工都采取这种思维方式，我们就能够取得突破。

刘永行，东方希望集团董事长。在2005年《福布斯》中国大陆富豪榜上，刘永行以11.6亿美元排在第5位；获2009胡润慈善榜——单年子榜第47名；2008年福布斯中国富豪排行榜排名第一。2009海南清水湾胡润百富榜第5名。2012年福布斯中国富豪榜第7名。2013年福布斯中国富豪榜第10名。2016年胡润百富榜，刘永行家族以470亿财富排名第24位。