集团模式下对子公司如何加强财务管理

汪云松

摘要：当企业发展到一定程度后，就不再只是集团本部的扩张，而是通过设立子公司的形式进行企业规模的扩大和集团经济的发展。因此如何通过对子公司实施有效的财务管理与控制，使子公司的财务资源得到合理配置，保证集团取得最大的经济利益，是集团财务部门需要考虑的核心问题。所以作者在下文中将以此为出点，阐述集团本部对子公司财务管理与控制的一些看法。

关键词：集团公司；财务管理与控制

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）001-000-01

一、集团对子公司财务资金管理的目标和方式

资金管理指的是企业对其在生产、经营、管理活动中产生的各项资金进行的控制与管理。资金管理是企业财务管理与控制的重要组成部分，也是企业管理活动的关键。对资金管理的加强有助于实现预期效益，完成既定的发展目标。任何一个集团企业，它最重要的经济增长点不是企业本部发展，而是利用子公司的聚合效应，形成集团经济价值的最大化，使集团从规模和持有资源扩张中受益，目前在实践过程中主要有以下两种模式。

（一）资金的集权模式

集权模式是指企业在资金方面的权力都交给集團本部，由集团制定子公司一系列的运营计划。在这种模式下，大部分的子公司都是按接受任务、生产和销售、上交利润三位一体的模式运营。集权模式对既定目标在整个集团企业的落实有着重要作用，它有利于实现年度利润预算和费用压缩目标的完成。此种方式既有利于提升集团资金的有效利用率，也有利于集团公司加强对子公司的资源监控。集团依据各子公司的运营状况，及时根据市场形式调整相应的资金配置，使财务资金管理工作得以高效运行。但是集权模式下也有一些弊端，比如说长期集权极易降低子公司的积极性，甚至使他们丧失主观能动性；同时由于集团需要管控的内容太多，决策的流程也相应较长，影响了资金管理的实际效果。

（二）资金的分权模式

分权模式，顾名思义就是子公司拥有足够财权、决策权甚至管理权。这样的子公司经营主动性较高，容易亲近市场；同时又可以降低集团本部的管理压力，方便子公司采用最适合本身的资金管理模式。但是这样一来，集团的既定目标和规章制度基本就无法得到充分实现，不利于整体优势的发挥，弱化了集团对子公司的财务资金管理力度，降低了资金的使用效率。

鉴于这两种模式均有一定的局限性，笔者认为可采用由集团设立一个财务结算中心，其业务主要承担内部银行的职能，即完成集团整体资金的结算、信贷、调控和监督职能。这样既可承担起为子公司提供相应的资金服务，又能满足集团对资金运营监控、效果考核与信息反馈的需要，有利于实现集团资金管控的标准化、规范化和一体化，同时还能充分调动子公司的积极性。此外，财务结算中心还应把资金池管理与业务经营管理结合起来，因为大部分企业经营的失败最终都表现在对资金的失控上。而在资金流量的各项指标中最为基本的便是经营性现金流指标，可以说，没有经营性现金流，就没有长期稳定的资金供应。抓住了经营性现金流，就抓住了企业资金控制的关键。目前很多集团对现金流指标都规定了相应的参考值，如经营性现金流投资保障倍数一般应在0.4-0.8之间，经营性现金流利息保障倍数一般不低于2。

二、集团对子公司财务核算和控制模式的探讨

（一）资源调度方面

集团公司可以采用收支两条线的管理方式，严格控制子公司在融资和投资方面的权利，生产经营活动中结余的资金必须进入集团财务结算中心统一调配。集团公司在资源集中管理模式下采用统借统还、综合授信、资源调度、零余额账户等管理方法，统一筹划、全面监控集团资源活动，充分发挥集团资源整体运作的优势，控制风险，提高运行效率，有效降低资金成本。

（二）资产管理方面

集团本部对集团公司的所有资源持有绝对控制权，全程监控子公司的持有资本。子公司承受其使用的相关资源的折旧、税金和维护等成本及费用支出，同时对其持有资本的增值、保值负全部责任。在这种资产管理模式下，集团本部可以随时依据集团整体的运营状况分配资源，在协调集团整体的经营活动，尽量让企业资源都能高效地运转起来，使集团资源达到最佳的配置效果。除此之外，子公司对大额的拓展、处置资源都应事先上报集团本部批准。

（三）考核机制方面

科学的考核机制可以减弱集权模式引起的子公司主观能动性不高的问题，降低子公司经营过程中对整个集团效益的影响因素。所以集团本部可以依据各个子公司的经营规模和人员配备的具体情况制订详细的考核机制，充分挖掘子公司的积极性，调动员工激情创业的动力。考核机制除了核算各个子公司的自身业绩之外，还要注意集团在各个子公司制定的预算目标与集团总目标之间的关联度，从集团整体的目标出发实时进行调整，以实现集团整体利益的最大化。建议对各子公司应分别进行季度和年度的考核。，据考核结果动态地确定子公司的工资水平。同时在假定的薪酬范围内，集团应设立相应的激励和惩罚政策，体现奖优罚劣的效果。

（四）财务人员配备方面

在企业集团化管理模式中，各子公司财务主管应由集团公司选派，并建立定期轮岗制度。财务部门相对独立于各子公司，其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在集团。这种设置方法使集团与子公司财务能有机地融合为一体，使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况，减少因局部利益对集团整体利益产生的影响，最大限度地提高企业的经济管理效益。

（五）会计核算管理方面

集团应统一本部与各子公司的会计核算科目。由集团本部进行会计细化项目，尤其是在收入、成本及费用项目方面，各个子公司必须严格按照集团规定的科目进行财务核算。子公司必须在先前集团批准的预算范围之内，独自核算集团授权运营的收入、成本费用、税金、利润等资金。子公司需要认真按照集团制定的相关财务管理和激励政策执行，将相关核算规定落到实处，子公司没有利润持有及分配的权利，一切利润分配都应上交集团本部统一处理。

三、结语

由集团统一规范财务管理和控制模式，有利于加强集团对整体资源的有效配置，使得预算执行强度和资金压缩力度获得提升，对一体化财务核算制度的贯彻实施起到促进作用；子公司在授权范围内独立核算，能有效减轻集团财务管理的压力；通过制定合理的预算经营任务和结合切实可行的考核办法来调动子公司的积极性，最大限度保证集团财务管理模式的统一高效运行，使集团的各项资源达到财务核算的最优配置。当然具体问题具体分析，在集团财务管理的实际运行过程中还会出现一些无法预知的问题，这就需要根据自身的特点拟定与之相对应的细化财务管理模式，以实现集团整体经济利益最大化的目标。

参考文献：

[1]孙明明.浅析集团母公司对子公司的财务管理与控制[J].金融经济，2015，02：220-221.