浅议集团公司财务共享服务中心体系的构建

宋郗熹

一、引 言

随着企业互联网的发展与工业4.0信息时代的开启，跨国公司的全球经营战略使其子公司延伸到了世界各地，如何实现对子公司的高效管理已经成为管理领域的焦点，集团公司财务集中管控的趋势日益明显。共享服务中心（Shared Services Centre，SSC）源于二十世纪八十年代中期的西方发达国家，九十年代开始推广，于本世纪加快了推广步伐。财务共享服务模式是共享服务最主要的内容之一，被称为“解放高级管理人员大脑、解放业务部门束缚”的最新管理模式。我国财务共享服务中心（Financial Shared Services Centre，FSSC）体系建设起步较晚，理论指导不够成熟，实践经验也不充足，因此在系统构建的过程中，问题频频发生。如何探索建立符合自身特色的财务管理新模式，是大型集团公司当前需要思考的重大课题。

二、财务共享服务中心的理论概述及发展背景

共享服务是一种将不同业务部门之间人员、任务、信息、资源进行整合，并且集中到一个新的半自主的业务单元的合作机制，为企业集团内部的不同业务单位提供专业化、标准化、流程化的打包服务，目的是为了提高效率、节约成本、创造价值。该业务单位就称之为共享服务中心。共享服务中心作为一个独立的业务单元，与其他部门在管理职能上相分离，成为一个协助企业健康成长的平台，其内容也在不断扩充。共享服务中心的类型有多样，不同服务对应不同的服务中心，如财务共享服务中心、信息技术共享服务中心、人力资源共享服务中心等。

大型跨国集团公司，尤其是那些海外项目较多的公司，通常采用财务共享服务中心的管理模式，使专业化和标准化的服务能够为其海外业务单元所共享，从而有效提升财务管理水平。二十世纪八十年代初，美国福特公司最早在欧洲建立了财务共享服务中心。随后，杜邦、美孚、通用电气等公司相继建立共享服务中心。在过去的几十年内，财务共享服务模式已经逐步被90%的世界500强公司接受和应用。在亚洲，共享服务的概念虽然引入较晚，但很多大企业已经不知不觉开始采用这种全新、高效的组织管理模式。自2000年后，国内企业例如海尔集团、中国网通、中兴通讯等公司纷纷加入了财务共享服务模式的应用。

三、建立财务共享服务中心的必要性

（一）降低集团公司运营成本，提高工作效率

假如没有财务共享服务中心，那么集团公司下属的子公司要花费更多的人力、物力和财力来考核和管理财务人员。集团实施财务共享，就能在公司规模持续扩大、业务量不断增加的情况下，利用计算机软件集中处理业务，很大程度地降低人工成本，并且使财务人员规模相对稳定。由于办公场所通常设立在薪资水平相对较低的地区，且共享服务对业务流程的规范消除了多余的协调和重复作业，因此还能降低运营成本。通过制定合理的激励制度，显著提高员工的工作积极性和工作效率。

（二）有益于财务规范化管理，加强内部管控

当集团政策与基层单位意愿产生矛盾时，各基层单位能否有效执行集团的政策成为一个问题。各基层单位内部的环境和人际关系会对基层单位财务人员造成潜移默化的影响，而很多时候他们会选择向基层单位妥协。实施财务共享服务后，专业人员相对集中，中心拥有所有子公司的财务数据，能最大程度消除信息不对称。采用标准化、信息化的财务处理方式，便于规范、及时地开展工作，提高财务管理水平，大大降低了串通舞弊的现象。

（三）提升企业资源整合能力，提高核心竞争力

重新定位财务人员，发挥其财务决策支持作用。将财务管理人员从繁杂的基础业务工作中解放出来，使其集中精力在有更高附加值的核心业务，以及公司未来的发展方向、发展战略上，而将其它的辅助功能通过共享服务中心提供的服务完成。有助于集团公司的风险管控和复合型人才的培养，有助于优化企业的组织结构和人力资源框架。此外，财务共享服务中心还可以为外界提供商业化服务，从而创造出更多有用的价值，获取更高的经济利益。多种资源的有效整合和利用，使得集团公司产生更多的经济增长点，从而提升其核心竞争力。

四、财务共享服务中心体系构建的几项建议

（一）促进员工管理思维更新，增强财务共享意识

要确保财务共享服务中心能充分发挥其优势，需要企业高层管理人员、基层经理强有力的支持，也需要一般工作人员的配合。财务共享服务中心的设立是一次重大的组织变革。为了确保财务共享服务中心的高效运转，必须处理好组织变革的挑战。必须帮助员工转变观念，树立并提升财务信息共享的意识，并让他们对财务共享服务的运行机制有一个全面的了解，使得财务信息共享的理念融入到日常的工作中。主要可以实施以下几个具体措施：

一是尽可能利用较多途径加大对财务共享服务中心的宣传。可以通过企业年度总结大会、业务研讨会、民主讨论会等方式进行宣传。二是加大对员工的岗前技能培训力度。将财务共享服务中心建设成一个学习型组织，促使员工不断提高学习能力，以适应岗位的需求。三是加强集团内各个部门的沟通和协作。充分利用业务部门和支持性部门之间的协同效应，从集团的战略层面开展财务工作，定期召开战略会议，使战略学习成为一项长期持续的活动。四是企业领导层要切实重视财务共享服务中心的体系建设。通过强有力的领导团队，经常组织员工进行业务比拼、建设绩效管理和薪酬奖惩体系等方式推动组织变革。这也是不断提高员工构建财务共享服务中心参与意识的重要途径。

（二）建立统一的财务管理平台，强化信息化支撑

在财务共享的模式下，只有依靠高效率、高度集成的通讯技术和软件系统，才能有效解决财务处理与业务发生在物理上的空间差异，才能保证财务处理的及时性和有效性。对于地域分布广、分支机构和核算层级较多的大型企业集团而言，每个分支机构之间的财务业务若能按照统一的规则和流程进行批量处理，就要求各机构、各部门的系统不能各自为政，必须为系统平台的统一搭建和整合做好准备。企业的财务管理信息系统平台建设是实现财务共享服务的第一步。

企业可以充分利用会计云服务平台，搭建各个功能模块，实现数据共享和标准化。借助信息技术手段，统一技术标准、流程标准、编码规则和系统参数，实现各个系统的整合，从而消除信息孤岛。统一系统平台的建设还有利于加强企业的内部控制，实现财务信息的一致性和协调性。

（三）健全管理制度和流程规范，保障协调高效运转

为了确保财务共享服务平台的健康正常运转，强化集团财务管理制度是非常必要的，管理制度的建立和完善是提升集团整体管理水平的重要保障，制度的完善和规范必须基于对企业各部门发展的客观分析。财务共享服务平台搭建之前，企业各部门的资源是分散的，业务流程是不尽相同的，集团公司有必要采用统一的体系标准、绩效管理、内部控制风险管理等管理方法。集团需要制定较为完备的制度与流程体系，例如财务备份制度、会计科目体系、报表系统和其他可以统一的流程体系。除了财务的流程之外，与财务相关的业务流程也需要进行统一和规范，杜绝流程体系设计和执行过程的随意性。因此，在建立财务共享服务平台的过程中，标准的业务流程和管理制度才能促使组织变革和系统整合，才能使简单的财务集中上升到财务共享。

（四）建立内控和风险预警机制，强化监督持续改进

集团企业内部的信息不对称、信息不透明，加之外部环境的复杂多变，十分不利于企业的良好可持续发展。随着财务共享服务平台的建立，会计系统与业务系统之间的界限被打破，逐步向一体化方向发展。当前我国企业信息系统内部控制机制尚不成熟，建立和完善企业财务共享服务中心的风险预警机制非常有必要，有助于降低、规避、转嫁潜在的风险。

企业必须高度重视财务共享服务模式下内部控制机制的建立，将控制规则以制度的形式固定下来，并建立财务风险预警体系。企业监管部门必须对财务共享服务中心的系统实施情况进行不定期检查，对违反控制规则的行为进行查处和纠正，使得监督和控制成为常态。对于违反管理制度的行为，必须加大力度惩处，确保执行过程的严格性和规范性。此外，企业需要不断更新和强化内部监督机制，使得监督机制时刻跟进企业的发展，与时俱进。例如，企业可以成立审计委员会进行独立的内部审计，为管理层提供客观、独立的审计意见；设计职员岗位轮换以及系统权限设置等以控制风险。由此，风险预警就能发挥其预测作用，从而提升企业的管理效率。

五、结 语

实施财务共享服务，是国内外大型企业集团财务管理体制的发展趋势。财务共享服务中心系统作为一种先进的管理模式，能够直观地降低企业的运营成本，提高整体效益，对于企业提高综合竞争力至关重要。然而，其建设与实施是一项系统性工程，需要结合企业管理模式、信息系统、财务业务职能等多维度的资源。在建立的过程中，更需要从企业战略层面到执行层面协调一致，实现最终的目标。国内许多企业在建立这一系统的过程中，由于管理水平和资源的局限，面临诸多问题。企业应当广泛借鉴业界的成功实践经验，并结合自身实际情况，尽早作出战略选择。管理层要支持业务部门、信息技术部门等各部门间的高效沟通，以便于项目的后续落地。企业还需要做好风险管控，深化落实细节，通过实施有效的绩效管理考评和风险预警监督机制，及时发现在制度、岗职、流程、平台等方面的缺陷和不足，采取有效措施及时整改，从而控制整体项目风险。总之，集团公司可以从建立共享服务模式的探索中，正确地运用和优化这种新型的财务管理模式，使财务共享服务中心体系建设日趋完善，企业最大程度地获得增值。

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