矩阵式管理及提升探讨

2017-03-23江波,邱玲

水电站设计 2017年1期

关键词：矩阵式处室项目经理

江波,邱玲

(中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司,四川成都 610072)

矩阵式管理及提升探讨

江波,邱玲

(中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司,四川成都 610072)

矩阵式组织结构介于职能式、项目式组织结构之间，是适应勘测设计项目管理的组织结构型式。通过顶层设计、制度建设简化矩阵式管理层级、明晰项目部和专业处室之间的分工，将弱化矩阵式管理的缺点，提高管理、生产及沟通效率,从而更好实现组织目标。

组织结构；矩阵式管理；提升；层级；分工

0 前言

中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司(以下简称“成都院”)是一个智力密集、以盈利为目的的现代化企业。目前以勘测设计为主业，辐射投资、总承包、国际项目，业务领域涉及水电、风电、火电、水环境、新能源、数字工程等，在国内同类企业中具有领先地位。

成都院同其他以盈利为目的的企业一样，组织机构具有明显的层级划分。在勘测设计项目管理中成都院采用矩阵式管理，按照项目、流域划分成立项目部，设置专职项目经理，并在专业处室中设置设总、副设总及专业负责人，由项目部下达生产任务，由专业处室完成生产任务，具有明显的矩阵式管理的特征。藏木水电站勘察设计也采用矩阵式管理,隶属于雅鲁藏布江中游项目部(简称“雅中项目部”)。

1 成都院组织结构型式

1.1 成都院组织结构形式

组织是按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工而组成的有机体，由人员、职位、职责、关系、信息等组成，以实现预先设计的目标为根本要务。

经过多年的体制改革，成都院已经由事业单位转型为现代化的企业，遵从市场规律，以盈利为主要目标。成都院组织机构呈现明显的层级划分，自上而下可以分为决策层、管理层、执行层(见图1)。

图1 成都院管理层次示意

(1)决策层主要负责成都院经营战略、组织目标制定等，包括经理、副经理及咨询(高管)；

(2)管理层直接服务决策层，对决策层负责，主要负责成都院相关管理制度的制定、项目部和专业处室的管理、协调及考核等，管理层按照职能划分设置。成都院目前设置管理部门21个，以勘测设计管理部、技术经济委员会、人力资源部、财务部等为代表；

(3)执行层主要任务是完成成都院各项具体的生产任务，分为专业处室及项目部两级。其中专业处室按照专业职能设置，以水工处、机电处、地质处等为代表；项目部按照项目或流域设置，以溪洛渡项目部、锦屏项目部、雅中项目部等为代表。

成都院组织结构为复合式组织结构，组织机构内存在职能式、项目式和矩阵式结构(见图2)：

(1)管理部门及专业处室按照职能划分设置；

(2)部分项目采用项目管理，如总承包项目、监理项目等；

(3)部分项目采用矩阵式管理，以勘测设计业务为代表。

图2 成都院组织结构示意

成都院在执行层(尤其是勘测设计业务板块)的管理具有明显矩阵式管理的特征：

(1)成立项目部，设置专职项目经理及部分项目管理人员，一般不参与其他项目，接受勘测设计管理部的领导；

(2)专业处室安排人员参加相关项目工作，担任项目设总、副设总、专业负责人或仅参加项目工作，但这些人员隶属于专业处室；

(3)专业处室参加项目人员之间的沟通(含与项目经理的沟通)可不通过专业处室领导；

(4)项目部(项目经理、专业处室参加项目人员)临时组建，与项目生命周期相同。

1.2 矩阵式组织结构适用于勘测设计业务

(1)勘测设计业务的特点。成都院是一个人才、技术密集型企业，目前勘测设计业务仍是主要的利润来源。勘测设计业务具有唯一性和一次性的特点，具有明显的生命周期，按照我国的现行的项目建设流程，可划分为投资机会研究、预可行性研究(项目建议书)、可行性研究(初步设计)、招标设计、施工图设计5个阶段。

勘测设计业务的唯一性、一次性及周期性决定勘测设计项目特别适用项目式管理，成立专职项目部，项目部目标明确，应项目而生，随项目结束终止。目前勘测设计业务对应的项目业主一般也采用项目式管理。

(2)专业处室按照职能设置。成都院输出的是无形的勘测设计产品，生产过程主要表现为人力资源的投入，对设备、原材料等其他生产要素的依赖程度相对较低，生产管理的核心主要为人力资源的管理调配，最大程度发挥人力资源的主观能动性和创造力。

目前，成都院人力资源集中在水工处、地质处、机电处等18个专业处室，专业处室按照专业职能进行设置，具有职能式管理的特征，这决定成都院不能采用完全的项目管理。

(3)矩阵式组织结构适用于勘测设计业务。矩阵式管理介于职能式管理和项目式管理之间，解决了职能式组织结构和项目式组织结构的不足，发挥了二者的长处，特别适用于成都院的勘测设计业务管理。

按照项目经理对项目的约束程度，矩阵式组织结构又可分为弱矩阵式组织结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构。

2 矩阵式管理的优缺点

2.1 成都院的矩阵式管理

同项目式管理相比，矩阵式管理中项目经理对项目的约束能力下降，根据矩阵式管理的相关原理进行细分，成都院的矩阵式管理应属于“弱矩阵式”管理，项目经理的一部分职能被专业处室领导或设置于专业处室的设总、副设总、专业负责人分担，项目经理职能偏向协调、服务，管理职能弱化。

(1)设置专职项目经理，项目经理编制项目年度作业计划，但不参与专业处室的生产过程；

(2)设置项目设总，但项目设总一般非专职，项目设总原则上仍属于专业处室，仍可参与其他项目工作；

(3)专业处室之间的沟通一般由参加项目人员自行完成，只有在沟通无效时才会提请项目经理出面协调；

(4)项目经理负责项目预算的编制，并在各专业处室之间分配；

(5)项目经理对专业处室的项目成员掌控力有限，不参与专业处室内部项目成员的绩效考核。

由此可以分解出成都院矩阵式管理中的六个层级，具体如下：

(1)项目经理1人；

(2)专业处室领导；

(3)设总1人，设置于某个专业处室，实际分担了很多项目经理职能，进行所有专业处室进度、计划及沟通管理；

(4)副设总若干人，设置于某些专业处室，分担了部分项目经理职能，进行某些专业处室进度、计划及对内对外沟通管理；

(5)项目专业负责人，每个专业处室均设置，负责本专业进度、计划及对内对外沟通管理；

(6)专业处室普通参加项目人员；

(1)、(3)、(4)、(5)可以认为是广义“项目部”的成员，成都院矩阵式管理内部组织层级复杂于传统矩阵式管理组织层级(见图3)。

图3 成都院矩阵式管理结构示意

2.2 矩阵式管理的优点

矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构优点。

(1)专业处室根据自己的人力资源与生产任务情况来调整、安排人力资源，人力资源使用效率得到极大提高。项目成员可根据项目进度及自身能力同时参与一个或几个项目的生产工作。同项目式组织机构相比，在一定程度上避免了人力资源的囤积、浪费，人力资源使用效率得到极大提升。

(2)方便了不同专业处室之间的横向沟通，提高了工作效率及反应速度，相对职能式组织机构来说，减少了工作层次及决策环节。不同生产项目成员之间可以不通过专业处室领导直接沟通。

(3)项目工作目标与任务比较明确，项目经理专职负责项目工作、同业主沟通工作，同业主接口统一，专业处室不需要过多参与同业主沟通工作，可以专心完成部门生产任务；

(4)团队成员无后顾之忧，项目生命周期结束后，不必为将来的工作担心。

2.3 矩阵式管理的缺点

同时矩阵式管理也有它的不足，这些不足为矩阵式管理固有特性，且无法根除，只能通过相应管理手段尽量减小其不利影响。

(1)项目管理权力平衡困难，项目成员处于多头领导状态。

矩阵式组织结构中项目管理权力需要在项目经理和职能部门之间平衡，这种“权力”可以理解为项目部和专业处室之间的分工、权责划分及绩效考核管理，这种平衡在实际工作中是不易实现的。

从图3中可以看出成都院矩阵式管理内部组织层级划分很细、项目部与专业处室之间管理交叉过多，管理过程复杂，项目部和专业处室之间的分工、权责划分及绩效考核管理更为复杂。

同时项目成员处于严重的多头领导状态，以项目专业负责人为例：

①项目副设总的领导；

②项目设总的领导；

③专业处室领导的领导；

④项目经理的领导(可能存在)。

多头领导会增加管理过程中的沟通回路，增加协调工作量，增加指令矛盾，降低工作、沟通效率。

(2)信息回路比较复杂，沟通管理困难。

在矩阵式管理模式下，信息回路比较多，既要在项目团队中进行，还要在相应的专业处室及专业处室之间进行。从图3可以看出成都院矩阵式组织结构中沟通回路的复杂程度，以项目专业负责人为例：

①同普通项目成员的沟通；

②同专业处室领导的沟通；

③同项目副设总的沟通；

④同项目设总的沟通；

⑤同项目经理的沟通(可能存在)；

⑥同相关专业项目负责人的沟通。

如此多的沟通回路，很容易导致沟通混乱，甚至沟通失效。

以上两种表象和目前成都院管理实践基本一致，且其他采用矩阵式管理的机构中也存在类似现象。

2.4 矩阵式管理的核心

从矩阵式管理的特点可以看出矩阵式管理的核心，即:通过“顶层设计”，确定合理的组织结构、明确项目部同专业处室两级之间的分工。

(1)确定矩阵式管理内部合理的组织层级，避免组织层级过多，设置合理的组织结构；

(2)项目部和专业处室之间合理分工，避免权责不明确及权责不匹配，避免“多头管理”或“管理真空”，从而提高管理效果；

(3)通过组织结构及分工优化，明确矩阵式管理各层级人员之间的沟通分工，从而进行有效沟通；

(4)通过组织结构及分工优化，进行有效的绩效考核管理。

3 矩阵式管理的提升

3.1 通过顶层设计，简化矩阵式管理内部层级

组织结构设计中应确定合理的管理层次及管理幅度，包括两个层次的含义。

(1)过少的管理层次、过大的管理幅度会导致一个管理者的有效能力无法辐射整个管理幅度；

(2)过多的管理层次、过小的管理幅度会增加管理、沟通工作量，更多的人将大量的精力投入管理、沟通工作，影响生产任务的完成，造成人力资源的浪费。

结合成都院矩阵管理运行状况，矩阵式内部组织结构设置可采取如下改进措施：

(1)取消项目设总设置、项目设总独立于专业处室之外或项目设总与项目经理职能合并；

(2)取消项目副设总设置，在各专业处室设置项目专业负责人，项目专业负责人直接对项目经理负责。简化后的组织结构见图4。

图4 简化矩阵式管理结构示意

简化后的组织结构包含四个层次：

(1)项目经理(设总)1人；

(2)专业处室领导；

(3)项目专业负责人；

(4)专业处室普通参加项目人员；

其中(1)、(3)可以认为是项目部成员，项目部大大精简。

简化后的矩阵式管理将回归矩阵式管理的本原，达到减少机构冗余、减少项目沟通工作、减少“多头领导”状态的目的，让专业处室可以把更多的精力投入生产过程以完成成都院目前繁重的生产任务，并更好的进行绩效考核。

3.2 通过顶层设计，进一步明确项目部及专业处室之间的分工

管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、财力、物力、信息等资源，以期高效达到组织目标的过程。项目部、专业处室作为矩阵式管理的两极，掌握不同的资源，如人力资本主要掌握在专业处室手中、对外沟通信息掌握在项目部手中，所以需要通过顶层设计,制度建设明确项目部、专业处室之间的分工，明确项目经理及其他项目人员的权利和职责。

采用矩阵式管理，设置项目部和专业处室两级的初衷是发挥项目部在项目管理上的优势及专业处室在生产、技术上的优势，不合理的分工可能导致项目部、专业处室去做自己不擅长的事情，无法发挥两级的合力或者相互掣肘。

项目部和专业处室两级之间分工原则是由项目部更多承担项目管理职能，由专业处室全力完成生产任务，重点突出各自的职能。

在项目不同的生命阶段项目部和专业处室扮演不同的角色，项目部和专业处室分工可以按照图5进行。项目部的职责主要为P(计划)、C(项目作业计划检查)、A(项目总体计划调整)，其核心是P(计划)，体现项目部的管理职能；专业处室职责主要为P(编制处室作业计划，本职也是项目计划实施)、D(项目计划实施)、C(处室作业计划检查)、A(处室计划调整)，其核心是计划实施，体现专业处室的生产职能。