领导—下属互动视角下主动性人格对工作满意度的影响机制

洪如玲，于 强

（1.中国农业大学经济管理学院，北京100083；2.国际关系学院公共管理系，北京100091）

领导—下属互动视角下主动性人格对工作满意度的影响机制

洪如玲1，于 强2

（1.中国农业大学经济管理学院，北京100083；2.国际关系学院公共管理系，北京100091）

文章基于我国某大型保险公司电话销售事业部的640名员工和直接领导的配对数据，以自我效能感和工作自主性为中介变量，领导主动性人格为调节变量，从领导—下属互动视角研究分析了员工主动性人格对工作满意度的影响机制。结果显示：员工主动性人格不仅对工作满意度有显著的直接效应，而且还能通过自我效能感和工作自主性的中介效应产生显著的间接效应；领导主动性人格能够正向调节员工主动性人格对工作自主性的影响，但对员工主动性人格与自我效能感之间的关系没有显著的调节作用。

领导—下属互动视角；主动性人格；工作满意度；自我效能感；工作自主性

一、引言

组织一向希望招到积极主动的员工，这样员工自己找活干，自己向前冲，而不用上级追着分配工作，盯着工作进度，管理也许就能省心很多。具备主动性人格的员工，得到越来越多学者的关注［1-2］。主动性人格反映了人们较为稳定的主动地对外部环境施加影响的行为倾向［3］。主动性人格较高的员工通常会设定较高的标准，并且会想方设法实现这些标准［4］。相反，主动性人格较低的员工则会墨守成规，只愿意被动适应工作环境。研究发现，主动性人格对诸多积极结果有较强的预测作用，例如职业成功、工作绩效、创新和创造力、创业精神、新员工的成功社会化等［5-7］。

尽管积极主动的员工受到了不少组织的青睐，但如果领导不能对员工的积极主动加以正向引导和管理，可能就会导致积极性越大，打击越大，工作满意度越低的情况。正所谓期望越高，失望越大。如果员工自入职以来，特别积极主动，凡事都愿多想几步多做几步，但领导和员工谈话，让其在工作上注意把握分寸，其后果必然是员工的心情跌入谷底，从此工作按部就班，再也提不起以前的积极性了，工作满意度大大降低。这对组织来说，无疑是一种损失。

组织和领导如何看待员工工作的积极性，如何进行积极正向的引导和管理，让主动型员工创造更大的价值，就值得深入进行研究。以往研究尝试从员工与直接领导之间交换关系的视角，揭示了主动型员工如何通过改善自己与领导的关系质量，进而提升工作满意度［8-9］，但领导与员工在主动性人格上的互动，却缺乏深入的研究。

本文尝试解释主动性人格对工作满意度产生积极作用的路径，并从领导-下属之间的互动视角，把领导的主动性人格看作是员工发挥主动性的重要边界条件，即当领导具有较高的主动性人格，主动型员工的工作满意度会更高。

二、理论与假设

（一）自我效能感和工作自主性的中介作用

任何个体行为，都是个性特征与环境互动作用的结果，是个体在对环境因素认知基础上的行为决策。主动性人格同样需要通过认知因素进行中介传递，才能对工作态度和行为产生影响。有学者提出，可以选择自我效能感来代表员工对自身工作胜任能力的认知，工作自主性来代表对工作本身特征的认知，来揭示主动性人格的作用机制［10］。

自我效能感指的是个体对于其是否有足够能力完成任务或工作的自我信念。当个体认为自身能力可以胜任或者超过任务要求时，往往会展现出较高的自我效能感［11-12］。具有较高主动性人格的员工不甘于受外在环境的约束，坚持努力实现个人目标［13］，能够主动地提升自身能力，并进行积极自我暗示，从而提高工作满意度。因此主动性人格能够对自我效能感的形成起到积极的促进作用，据此提出假设1。

H1：主动性人格通过自我效能感的中介作用对工作满意度产生影响。

工作自主性是员工感知到的对工作内容、方法和进度等进行决策的程度。当员工感知较高的工作自主性时，他们往往认为自己在工作中享有较高的自我决策权，较少受到外在环境的制约［14］。员工对工作自主性的感知会受到他们主动性人格的影响。一方面主动性人格较高的员工本身不愿受到外部环境的制约［15］，另一方面主动性人格较高的员工往往对改变现状具有较高的责任意识［16］，并且不遗余力地争取机会，这样，主动性员工在哪些任务更为重要、如何开展工作、该付出多少努力等方面拥有更多的决策权，同时在工作执行过程中表现出较高的灵活性和原创性［17］。可见，工作自主性可以看作是连接主动性人格与工作满意度的一个重要桥梁。据此提出假设2。

H2：主动性人格通过工作自主性的中介作用对工作满意度产生影响。

（二）领导主动性人格的调节作用

以往大多数研究主要关注主动性人格的正向影响，如对绩效、建言、学习、创新、公民行为、职业成功等结果起到促进作用。但近年来一些学者开始对此产生怀疑［4］，指出领导给予的支持是主动性人格发挥积极作用的一个权变因素，这是因为主动型员工通常会对现状表现出较高的不满足感，不断地对现有的工作安排、流程等提出挑战，主动参与变革，然而有时领导并不支持这些挑战与变革，甚至将此视作威胁。

所谓人以类聚，物以群分。当领导也具有较高主动性人格时，主动型员工的主动行为才更容易被领导所认可和赏识，主动型员工超出现有工作边界、使用创新的工作理念、方法等主动行为甚至变革行为，才能被领导给予充足的理解与支持［5］。当领导对员工的主动行为不买账时，他们会在绩效考核时对表现过于主动的员工给予负面评价［8］，进而扼杀员工的主动行为，对员工的工作态度产生消极影响。可见，领导的主动性人格可以强化员工主动性人格与自我效能感、工作自主性之间的正向关系。据此提出假设3和假设4。

H3：领导主动性人格对下属主动性人格与自我效能感之间的关系起到正向调节作用，即当领导具有较高主动性人格时，主动性人格较高的下属往往具有较高的自我效能感。

H4：领导主动性人格对下属主动性人格与工作自主性之间的关系起到正向调节作用，即当领导具有较高主动性人格时，主动性人格较高的下属能够感受到较强的工作自主性。

三、研究方法

（一）调查对象

研究样本来自于我国某大型保险公司的电话销售事业部。该事业部历来重视提升员工的工作满意度，适合作为研究调查对象。根据公司人力资源部提供的名单，研究者采取随机抽样的方式选定了842名一线员工作为调查对象。为了保证数据质量，研究者在不同时间点发放了员工和领导两种不同版本的问卷。在员工调查问卷中，参与调查的员工评价了自身的主动性人格、自我效能感、工作自主性以及工作满意度。之后，研究者根据员工调查问卷中所提供的直接领导信息，召集了相关管理者填写领导调查问卷，评价其自身的主动性人格。在剔除了无效问卷后，最终有效的员工与直接领导配对问卷640份，员工问卷回收率为76.01%，领导问卷回收率为100%。

（二）测量工具

研究量表均来自于管理学国际重要期刊，由三名拥有海外留学背景的管理学博士研究生进行了翻译和回译，以确保测量工具的内容效度。所有测量条目均采用5点李克特量表进行评价，其中1表示非常不认同，5表示非常认同。

主动性人格采用Seibert等（1999）开发的10条目问卷来测量［18］。代表性条目如“我一直在寻找更好的处事方式”。员工及其上级领导评价主动性人格的一致性信度系数分别为0.75和0.66。

自我效能感采用Jones（1986）开发的8条目问卷来测量［19］。代表性条目如“我能够实现我为自己设定的大多数目标”。该量表内部一致性系数为0.73。

工作自主性采用Spreitzer（1995）开发的3条目问卷来测量［20］。代表性条目如“我能比较自由地决定如何开展自己的工作”。该量表的内部一致性系数为0.79。

工作满意度采用Tsui，Egan和O’Reilly III（1992）开发的6条目问卷来测量［21］。代表性条目如“总体来说，我对我目前的工作非常满意”。该量表的内部一致性系数为0.77。

根据已有研究，将性别、年龄、学历和工龄等多种人口特征变量作为控制变量。其中，性别采用哑变量形式表示，女性计为0，男性计为1，男性和女性在样本中的占比分别为44.69%和55.31%；学历分5个类别：中专以下、中专、高中、大专和本科，其中中专以上学历占99.37%，大专以上学历占34.37%；年龄分布在18～41岁之间，平均年龄为24岁；工龄分布在0.59与5.17年之间，平均工龄为2.00年。

四、研究结果

（一）验证性因子分析

在员工层面采用了4个主要变量：主动性人格、自我效能感、工作自主性和工作满意度。应用验证性因子分析技术评估了变量测量之间的区分效度。结果见表1所列，四因子模型的χ2/df为2.12，RMSEA和SRMR均为0.04，CFI和NNFI均为0.91。与另外3种替代模型相比，四因子模型对于数据的拟合最佳。由此说明上述变量具有良好的区分效度，共同方法偏差问题不是很严重。

表1 员工层次测量模型的比较

（二）描述性统计分析

表2报告了所涉及变量的均值、标准差和其间的相关系数。员工的主动性人格与中介变量、结果变量都呈显著相关，符合理论建构的部分预期，也为后续回归提供了分析基础。

表2 均值、标准差及变量间相关系数

（三）自我效能感和工作自主性中介效应的检验

假设1和假设2分别假设员工的自我效能感和工作自主性会在主动性人格与工作满意度之间起中介作用。首先，表3中模型1显示，员工的主动性人格与工作满意度之间存在显著的正向关系，这一显著的总效应为后续深入探讨二者之间的中介关系提供了基础和前提。其次，从模型2和模型3可以看出，员工的主动性人格到自我效能感（β=0.74，p＜0.01）和工作自主性（β=0.32，p＜0.01）均是显著的正向关系。最后，从模型4可以看出，自我效能感与工作自主性分别与工作满意度之间同样是显著正向关系（β=0.14，p＜0.01；β=0.07，p＜0.05）。因此，通过逐步分析法可以发现，自我效能感和工作自主性连接主动性人格和工作满意度之间的路径均成立，假设1和假设2得到初步支持。

表3 回归分析

在此基础上，研究进一步通过Hayes（2013）［22］提供的SPSS宏程序（2.13版本），采用bootstrapping的方法分析中介变量的间接效应（indirect effect）。所有bootstrapping分析均采用10 000次重复抽样（Hayes，2013），构造95%的置信区间，结果见表4所列。在控制了主动性人格对工作满意度直接效应之后，自我效能感的中介效应为0.10（置信区间为［0.02，0.20］），工作自主性的中介效应为0.03（置信区间为［0.00，0.06］）。由于这两个间接效应的置信区间都不包括0，因此这两个中介关系都是显著的，假设1和假设2得到更进一步支持。

表4 中介效应的bootstraping分析结果

（四）领导主动性人格调节效应的检验

假设3和假设4预测领导的主动性人格对下属的主动性人格分别与自我效能感、工作自主性之间关系的正向调节作用。研究将中心化的领导主动性人格、下属主动性人格以及二者乘积项分别引入对下属工作满意度的回归模型。结果如表3中模型5和模型6所示，下属的主动性人格对自我效能感和工作自主性均具有显著的正向影响（β＝0.74，p＜0.01；β＝0.34，p＜0.01）。同时，下属主动性人格和领导主动性人格二者的乘积项对自我效能感的影响不显著（β＝-0.08，p＞0.05），对工作自主性具有显著的正向影响（β＝0.38，p＜0.05）。也就是说，领导的主动性人格特征越明显，越能正向影响下属的主动性人格与工作自主性的关系，但并不能正向影响下属的主动性和自我效能感的关系。假设3未获得支持但假设4获得支持。

为更直观地反映领导主动性人格的调节效应，根据Aiken，West和Reno（1991）提供的步骤绘制调节效应图［23］。图1显示，对于领导主动性人格较高的团队（高于均值1个标准差），下属主动性人格对工作自主性的影响较为明显，而对领导主动性人格较低的团队（低于均值1个标准差），这一关系明显较弱。此外，下属主动性人格越高则自我效能感越强烈，但是这一正向关系基本不受领导主动性人格上的高低差异影响。

图1 下属主动性人格与领导主动性人格的交互关系

五、分析与讨论

（一）研究发现与启示

本研究基于640名员工和直接领导的配对数据，从领导-下属互动视角分析了主动性人格对工作满意度的影响机制。

第一，员工主动性人格不仅对工作满意度有显著的直接效应，而且还能通过自我效能感和工作自主性的中介效应产生显著的间接效应。本发现很好地拓展了主动性人格与工作满意度之间的研究［24］，验证主动性人格是工作满意度的一个强有力的预测变量。组织应尽量录用和选拔主动性人格水平高的应聘者，员工工作越主动积极，工作满意度越高，绩效就会越好。尤其在组织管理不够成熟时，员工工作规范尚未形成，员工该做什么，该怎么做，缺乏明确指引，这时员工的主动性人格就会发挥更大的作用。当然，主动性人格发挥作用的权变条件同样值得管理者重视。

第二，自我效能感和工作自主性能够显著地中介传递员工主动性人格对工作满意度的影响。该发现能够丰富人们对主动性人格作用机制的认识，以往研究把大多数注意力放在员工与领导建立高质量的交换关系上［25］。主动性人格较高的员工与其他人相比，在认知和态度上具有一定的差异性［26］，他们更容易从积极方面来看待自身具备的能力和从事的工作［27］。自我效能感和工作自主性这两种认知因素，可以中介作用主动性人格对工作满意度的影响。在管理实践中，管理者可以通过增加下属的成功体验，设定合理的目标，并引导下属进行内部归因，增强下属自我效能感。同时，领导布置工作任务时，明确工作内容、节奏，适当授权但又把握关键，以此提升员工对工作自主性的认知。

第三，领导主动性人格能够正向调节员工主动性人格对工作自主性的影响，但对员工主动性人格与自我效能感之间的关系没有显著的调节作用。这说明领导的主动性人格能够促进具有较高主动性人格的员工对工作特征做出更为积极的评价［24，27］，从而感受到更高水平的工作自主性，但无助于促进这些员工自我效能感的进一步提升。该发现与预期存在差异，一是主动性人格较高的员工会更为积极地总结自己以往成功的经验，或者从他人的成功中进行学习探索，更愿意接受别人的积极劝说并且更容易唤起自己的积极情绪，因此他们通常本身就具有较高的自我效能感，二是自我效能感的形成与发展需要经历一个较长的过程而无法一蹴而就［28］，领导主动性人格能否对员工主动性人格与自我效能感之间的关系产生影响还取决于诸多尚未考虑的因素，例如双方之间是否具有较为密切的互动，具有良好的交换关系等。管理实践中，人以群分，主动性人格较高的一群人在一起工作，可以接受对方的积极行为，并相互激发对工作自主性的认知，从而提高工作满意度。

（二）研究局限与未来展望

该研究主要有以下几方面的局限，需要在未来研究中加以完善。

第一，虽然采取了来自员工和直接领导的配对数据来降低共同方法偏差的影响，但是在员工问卷中，主动性人格、自我效能感、工作自主性和工作满意度均由员工在同一时间进行评价。虽然验证性因子分析发现四因子模型相对其他模型，具有较高的拟合程度和区分效度，然而，该做法还不能完全消除共同方法偏差。未来的研究应从设计上克服这个问题，例如获取多阶段跟踪数据。

第二，研究发现领导主动性人格能够强化下属主动性人格与工作自主性之间的正向关系。然而，在工作环境中，员工感知到的匹配有多种形式［29］，除了领导与下属之间在主动性人格上的匹配，还有员工相互之间的主动性人格匹配性，而该匹配是否具有相似的效应还有待进一步研究检验。

第三，从领导下属互动的视角，以自我效能感和工作自主性为中介变量，以领导主动性人格为调节变量，检验了员工主动性人格对工作满意度的影响机制，但这些员工是否能够通过自我效能感和工作自主性表现出较高的留职意愿和工作绩效［30］，还需要在未来的研究中加以深入分析。

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The Impact of Proactive Personality on Job Satisfaction from the Perspective of Leader-Member Interaction

HONG Ru-ling1,YU Qiang2
（1.College of Economics and Management，China Agricultural University,Beijing 100083,China；2.Department of Public Administration，Univeristy of International Relations，Beijing 100091,China)

Based on 640 employee-direct leader paired data collected from the telephone selling division of a large insurance corporation in China,the mechanism how employee’s proactive personality affects job satisfaction has been revealed from the perspective of leadermember interaction.In this study,self-efficacy and job autonomy were taken as mediating variables,and leader’s proactive personality was taken as a moderating variable.The results show that:Employee’s proactive personality not only has a significant direct effect on job satisfaction,but also exerts indirect effect through the mediating roles of self-efficacy and job autonomy;Leader’s proactive personality significantly moderates the relationship between employee’s proactive personality and job autonomy,but exerts no significant moderating effect on the relationship between employee’s proactive personality and self-efficacy.

leader-member interaction perspective;proactive personality;job satisfaction;self-efficacy;job autonomy

F272.9

A

1007-5097（2017）03-0140-06

［责任编辑：张 青］

10.3969/j.issn.1007-5097.2017.03.019

2016-12-01

国际关系学院中央高校基本科研业务费专项资金项目（3262016T34）

洪如玲（1979-），女，重庆人，讲师，博士研究生，研究方向：人力资源管理；

于强（1980-），男，山东平度人，副教授，博士研究生，研究方向：人力资源管理。