我国会计师事务所合并问题研究

刘美佳+皮雨鑫

摘 要：近年来，国际四大事务所纷纷进驻中国，对我国本土事务所造成了严重威胁，我国会计师事务所为了扩大规模，提高自身的市场竞争力，纷纷走上了合并的道路。但随之而来的问题是，合并之后事务所达不到预期目标，合并后的整合越来越得到关注。基于此，分别从六个方面阐述事务所合并后遇到的问题及应对措施。

关键词：会计师事务所；合并；整合

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）03-0099-02

近年来，国际四大等事务所争相进驻中国，严重威胁了我国本土会计师事务所，为了提升自身实力和市场竞争力，我国本土会计师事务所急需通过合并来实现规模化的发展。我国会计师事务所特点是规模较小，数量较多，竞争非常激烈，截至2016年6月我国共有8 402家事务所，但是在中注协发布的事务所排行榜中，排名第一的普华永道中天会计师事务所收入近乎是综合排名最后的湖南友谊联合会计师事务所的97倍，收入的差距是非常大的。在这种情况下，许多小所生存现状堪忧，而小所扩大规模最有效的方式就是合并，所以，他们纷纷走上了合并的道路。

我国会计师事务所合并的历程：第一次是1998—1999年的脱钩改制，这次变革给事务所的规模化发展从制度环境上奠定了基础；第二次是2000—2001年政府主导下的会计師事务所大规模合并重组；第三次是2005年至今会计师事务所的自愿合并浪潮。但是，合并不仅仅是资产和业务的合并，更是一种资源的合并和理念战略上达成一致，在我国表面上的合并早已完成，但是实质上的合并却稍微逊色。

一、我国会计师事务所合并存在的问题

第一，事务所合并进程过快。我国会计师事务所合并几乎都是由政府主导，政府出台一些指导性政策，事务所进行执行，事务所在合并前期做的准备工作不充分，国内学者认为事务所的合并至少要经历三年的准备时间：第一年是合并事务所双方进行互相了解的时期；第二年是对管理制度的共同起草时期；第三年是真正的合并与磨合期。而一些事务所为了合并而合并，在一年之内就仓促地完成合并，完全忽略了合并的真正意义，只是盲目地追求效率。有些事务所并没有做好合并前的准备工作，缺乏科学的指导和规范，没有对计划的可行性进行分析，在前期也没有根据自身业务实际对目标事务所进行筛选，他们没有找到自己真正需要合并的事务所，往往只是利用自身的大规模或者政策施压进行的被动型合并，这为以后的事务所整合带来了巨大的困难。

第二，事务所合并后易出现市场垄断。2011年，英国反垄断监管机构对审计市场存在的问题进行调查，审计重点为国际四大会计师事务所。2010年“富时100”的企业中，四大事务所承担了其中99家企业的审计，这种高度集的模式也给四大事务所带来了高达72.3亿英镑的收入。四大会计师事务所对审计业务产生了垄断的局势，在这种市场结构下，审计市场高度集中，他们可以对于审计收费形成一定的话语权，影响全球的审计市场。

第三，事务所合并后执业标准不统一。一般而言，选择合并的事务所，通常情况下都是一些小所，规模较小，客户的需求也很简单，因而负责审计工作的职业人员也较少。所以，在职业与审计质量的控制方面相对较为容易把握。而事务所进行合并的最终目的就是扩大规模，合并之后的事务所为了能形成规模效应，达到优势互补，他们会将资源做到高效整合，发挥自身原有优势，获取更多的市场份额，就会弱化对审计质量的要求。

第四，事务所合并后人才流失严重。会计师事务所是一种服务行业，仅需要经验丰富的注册会计师和良好的口碑就可以做大做好，这对于会计师事务所是十分关键的，而一些事务所合并后人才纷纷流失，这对于事务所的打击是十分严重的。例如事务所高级项目经理辞职，事务所将损失惨重，因为项目经理手中往往掌握着事务所核心资源和客户信息，而且他们的经验丰富，一名高级经理的形成往往要花费好多年的培训，所以他们的流失，会给事务所带来重大的打击。安永事务所从2001年与大华会计师事务所合并，到被安永华明吸收，仅这些年间，安永大华的注会人数从127人下降到83人，这不得不说这是对会计师事务所的沉重打击。

第五，事务所合并后客户有所减少。事务所合并后，许多合伙人加入其他团队，造成事务所失去大量的客户资源与市场资源，并且要花费大量的经历来搭建全新的合伙人以及渠道，加大了合并的成本。此外，合并后的事务所需要大量的时间进行整合，审计客户会怀疑新的事务所没有足够的时间和精力来处理审计业务。

二、应对会计师事务所合并问题的措施

第一，由政府主导改为市场主导。由于我国的国家性质以及政治经济环境等因素导致我国会计师事务所的合并大多是由政府主导和推动的。而国际的会计师事务所，则是由因为市场经济的发展而需要的。由于市场的推动，有些合并是会计师事务所为了满足某些企业的专业化需求，而采取的功能化合并。如果这种合并变成了政府的强行合并，政府人员以管理者的身份参与进来，利用国家权力设立一些强制性的准入条件，就会导致师事务所合并进程加快，会对合并后的事务所产生影响。事务所合并不是简单的两个机构合并在一起，而是需要一个长期的容纳和磨合的过程。

第二，扶持国内有潜力的事务所。从全国事务所的排名来看，实力强大的前几名均是国际四大，在这种形势下，政府应该扶持一些有潜力的事务所，与四大相抗衡，帮助本土的会计师事务所茁壮成长。例如一些国资委下属的非上市公司的审计项目，交于我国的会计师事务所，并且给予一些政府政策上的支持。这样逐渐培养出本土的四大，这样才能有话语权，并且只有事务所都健康的发展，良性的竞争才能打破寡头垄断的形势。

第三，统一质量控制。各会计师事务所的执业标准不尽相同，一些会计师事务所为了扩大规模，盲目地并购一些地方小所，将其更名为总所下设的分所，但是合并后各自仍按照以前的标准执业，导致分所在执业过程中与总所标准不一致，没有统一执业标准，这将不利于会计师事务所的发展。因此，在会计师事务所合并之后，应该重新对合并的事务所进行执业标准的整合。

第四，增强人力资源整合。事务所合并后，企业员工会存在一定的恐惧，合并的行为会给员工带来生活上的不确定性和情绪上的不安。这种不安全感会导致员工无心工作，对未来的生计问题感到恐慌，这将会直接影响到员工的工作状态与积极性，给事务所合并后的发展带来一定的负面影响。所以对于被合并双方的事务所来说，在合并前应和员工沟通好合并后的事宜，减少他们的不安。合并后对所有员工进行及时、适当的沟通和安抚，有助于他们的情绪稳定，全身心地投入工作。只有进行有效地战略、市场、业务、客户等信息的有效传递，才能确保员工个人目标与事务所的整体达成一致，员工才愿意进行配合和支持事务所的各项工作。此外，合并后的有效沟通，可以使两个事务所的工作人员彼此之前产生信任，消除隔阂，员工的有序工作将对事务所整合以后的工作有一定的促进作用。

第五，提升业务资源整合。事务所在合并前规模，服务对象，业务侧重点不同，所面临的风险也不尽相同。因此，合并后需要对两家事务所的所有客户资源进行详细的整合。事务所的合并，会对客户资源造成一定影响，可能存在客户流失，客户市场需求及业务等产生一定的差异。因此，事务所要做好客户资源的整合，区分不同需求的客户，细分业务市场，针对不同客户做出应对策略。

参考文献：

[1] 曾亚敏，张俊生.会计师事务所合并对审计质量的影响[J].审计研究，2010，（5）：53-60.

[2] 陈琪.不同会计师事务所合并方式下的资源整合问题[J].会计之友，2011，（10）：52-53.

[3] 李明辉，张娟，刘笑霞.会计师事务所合并与审计定价[J].会计研究，2012，（5）：86-94.

[4] 卢太平，张东旭.会计师事务所运营效率影响因素研究[J].审计研究，2014，（1）：88-95.

[5] 吕伶俐，李长爱.我国本土会计师事务所合并对审计收费的影响研究[J].中国注册会计师，2014，（4）：74-81.

[责任编辑 刘兆峰]