四川保险电销中心职场负行为管理问题研究

2017-03-22陈泓任安万明

重庆科技学院学报（社会科学版） 2017年1期

陈泓任，安万明

四川保险电销中心职场负行为管理问题研究

陈泓任，安万明

保险电销在中国诞生的时间晚，管理模式还不成熟，极容易导致保险电销客户专员产生职场负行为。职场负行为在保险电销中心主要表现为反销售工作行为和攻击性行为。职场负行为会影响保险电销客户专员的工作业绩和工作态度，破坏电销团队的团队建设，增加保险电销中心管理成本。完善电销客户专员压力管理机制，完善招聘机制和培训机制可以解决四川保险电销中心电销客户专员职场负行为问题。

保险电销中心；保险电销客户专员；职场负行为

保险电销，作为一种新型的保险营销渠道，正蓬勃发展［1］。电销客户专员是指通过电话营销的方式，向具有保险电销需求以及购买能力的潜在客户推销既定的保险电销服务和保险电销产品，并与其建立良好关系的工作人员。保险电销的流程为“通过电话的方式向客户推荐既定的保险产品（服务）→客户同意购买→团队长稳单，打印保单→快递员派送保单→客户确认保单的合法性、有效性、真实性→客户签字、刷卡→保单生效”［2］。然而，由于保险电销渠道在中国诞生的时间晚，发展模式还不成熟，在对电销客户专员管理过程中还存在着许多问题，导致电销客户专员在职场中出现诸多负行为。通过对电销客户专员职场负行为方式、原因、影响的分析，探索解决保险电销中心职场负行为的对策成为保险电销中心亟须解决的重要问题之一。

一、保险电销中心职场负行为的行为方式及影响

（一）保险电销中心电销客户专员职场负行为的具体体现

1.出现反销售的工作行为

反销售的工作行为具体包括以下3点。第一，工作积极性下降，出现迟到、早退，休息时间增多，甚至缺勤的现象。第二，在保险电销的过程中，经常与客户聊与工作无关的话题，刻意增加通话时长，或者利用电销中心电话与家人、朋友聊天，增加通话时长和通话次数（绩效考核中有每天通话时间不得低于210分钟，通话次数不得低于60次的要求）［3］。第三，在保险电销过程中，对待客户的态度较为傲慢，对于客户咨询的问题不耐心，甚至辱骂客户，或者出现违反保监会规定不得出现的销售话术，或者刻意篡改保险险种，扩大培保范围等，导致客户投诉增多。

2.出现攻击性行为

保险电销中心的攻击性行为主要体现为以下4点。第一，团队合作性下降，很少参加电销中心、电销团队组织召开的“三会”和团队建设活动，或者在“三会”“团队建设”中积极性不高。第二，出现抢夺优质客户资源的行为，导致别的电销客户专员的客户资源相对较差。第三，在团队中担任重要职务的，如小组长、师傅等，害怕徒弟或者新人会威胁到自身的地位，对其培训不够认真和负责，甚至传授错误的电销经验。第四，在保险电销过程中，或者在生活中，刻意散播不利于电销中心的虚假信息（如电话销售的保险产品不如直销产品好、保险都是骗人的、电话销售都是骗人的、电销中心不如别的电销中心好等）。

（二）保险电销中心职场负行为的影响

1.影响员工工作业绩及工作态度

当电销客户专员出现职场负行为，或者出现负行为征兆的时候，对工作业绩和工作态度的后果是不言而喻的。第一，会影响工作业绩和绩效考核结果，如销售业绩未达标、通时通次不达标、衔接培训不合格、销售话术严重违反法律及保监会规定、客户重大投诉事件概率增加等。第二，影响工作态度，对保险电销中心、团队长管理、工作环境、客户资源等抱怨增多，团队活动出勤率、会议出勤率、培训出勤率下降。第三，增加流失率，职场负行为通常是电销客户专员离职的先兆。

2.影响保险电销团队建设

电销客户专员职场负行为对保险电销团队建设的影响主要体现为以下3点。第一，客户资源的消耗，导致大量的潜在客户流失。第二，造成团队矛盾，造成团队成员、小组与小组之间的恶性竞争和不正当竞争。第三，团队士气下降，尤其是电销客户专员离职带来的“滚雪球效应”，导致其余的电销客户专员工作积极性下降，甚至出现“集体离职”的现象［4］。

3.增加保险电销中心成本

保险电销中心为电销客户专员职场负行为所承担的成本主要有以下3处。第一，已经付出的成本，如前期的招聘成本、培训成本、薪酬工资等。第二，因为决策失误所导致本来具有胜任力的候选人流失所造成的机会成本。第三，当电销客户专员离职时，为弥补岗位的空缺重新招聘新的电销客户专员所造成的重置成本。

二、保险电销中心职场负行为产生的原因

（一）从员工角度产生职场负行为的原因

1.缺乏准确的职业目标定位

许多电销客户专员从事保险电销行业都是“机缘巧合”，并非事先有职业生涯规划。第一，由于就业形势严峻，与其他行业相比较，保险电销行业的准入门槛相对较低，许多大学应届毕业生抱着“先就业，后择业”的心态选择了电销客户专员。第二，很多电销客户专员对保险电销行业、保险电销工作没有清晰的认识和足够的了解。一方面，在面试前，很多求职者没有对保险电销行业、保险电销工作、保险电销中心进行足够的了解和清晰的认识，也没有做足准备工作；另一方面，一些面试官在招聘与面试的过程中为了吸引和招收到应聘者，不切实际地夸大行业、电销中心和职业的美誉度。

2.缺乏正确的排压方式

电销客户专员的压力主要来源于工作任务目标的压力、工作环境的压力、职业瓶颈、家庭及同行竞争等外部压力［5］。第一，工作任务目标产生的压力。在电销中心，电销客户专员的绩效考核指标既包括销售目标、通时通次等在内的销售业绩，也包括电销过程中话术合规性和未造成客户投诉等在内的客服质量，还要包括参加培训、培训合格率、团队贡献程度、出勤率等个人品质。工作任务目标的复杂性和多重性导致其职业压力增大。第二，保险电销工作性质产生的压力。保险电销工作具有反复、单调、枯燥、长期、超负荷等特点，这些特点极容易让电销客户专员身心疲惫，产生职业倦怠和职业枯竭感，甚至引起脊椎、耳朵、咽喉等方面的职业病。另外，“保险”“电话销售”在社会上认可度不高，也会造成电销客户专员的心理压力。第三，工作人际环境产生的压力。所在团队的管理方式和管理风格、团队成员的品性，电销客户专员的性格、能力、经验、学历与团队的匹配程度等都会给电销客户专员带来压力。第四，职业生涯受阻产生的压力。电销中心为电销客户专员的职业生涯发展设计了双通道。电销客户专员既可以依据自身的兴趣、爱好、能力等选择管理路线，即电销客户专员→小组长（师傅）→团队长（营销X部经理助理）→营销X部经理；也可以选择走营销路线，即电销客户专员（1、2、3级）→电销主任（1、2、3级）→电销经理（1、2、3级）。但是，管理路线的职位相对有限，晋升时间相对较长；营销路线晋升标准要求相对较高。第五，来自于家庭、生活等外部环境产生的压力。对于刚步入社会的年轻电销客户专员来说，赡养老人、结婚生子、买房买车等众多生活问题和家庭负担将使他们产生较大压力。

电销客户专员没有形成正确的压力观，没有形成有效的排压方式，主要缘于以下两方面原因。第一，电销客户专员的文化素质相对较低，一般是高中（中专）、大专，极少数具有本科生和研究生学历，心智相对不成熟。第二，电销客户专员的年龄相对较轻，以“90后”居多。“90后”的电销客户专员正处于年轻气盛、自尊心强、抗压能力相对较弱的年龄阶段，极可能因为长期未出单、客户刁蛮无礼等情况产生逆反心理，从而产生职场负行为［6］。

（二）从电销中心角度产生职场负行为的原因

1.缺乏有效的员工压力管理机制

在电销客户专员心理压力过大，出现职场负行为征兆的时候，不能有效地应对。第一，没有做好心理排查工作，缺乏对电销客户专员心理健康程度的有效评估，以及心理健康的建档工作。第二，职业心理健康宣传和培训不到位，导致电销客户专员没有形成正确的压力观和应对方式。第三，缺乏柔性的工作环境，如文化环境、物理环境等。第四，心理咨询和心理辅导的方式有限，没有针对电销客户专员心理压力的疏导计划，如员工帮助计划（EAP）［5］，也没有可供员工发泄的场地，如心理咨询室、心理排压室等。

2.缺乏合理有效的招聘机制

有效合理招聘机制的缺失，从源头上导致招聘到的电销客户专员并不是合适的、胜任的，为电销客户专员职场负行为埋下隐患。第一，招聘准备工作不到位，工作分析、人力资源规划、胜任力模型是电销客户专员招聘与录用的基础性工作，为电销客户专员招聘数量的确定及任职资格的界定奠定基础。但是，电销中心在招聘中，招聘数量与场次具有随意性，任职资格也不明确。第二，双招聘机制所导致的招聘流程流于形式。电销中心的招聘采取的是双招聘机制，即内部推荐与外部招募相结合。外部招募由“人力资源部发布招聘信息→应聘者投递简历→人力资源部初次筛选→通知符合条件的候选人参加甄选→笔试、面试、心理测试→通知候选人体检→体检合格，上岗培训→培训完分配团队”几个步骤组成。内部推荐由“推荐人填写内部推荐表→团队长面试→团队长向人力资源部推荐→人力资源部组织笔试、面试、心理测试→通知候选人体检→体检合格者岗前培训→培训完分配到面试的团队长所在团队”几个步骤组成。如果候选人是通过内部推荐的方式，若无重大原因（如毕业证造假、与前单位就业关系未解决等），几乎流于形式，而外部招募也会因为岗位空缺数量较多等原因使淘汰比例相对较少。第三，甄选手段不完善。笔试题目题型和公务员行政能力测试几乎一致（主要包括言语理解、数量关系、资料分析等），没有对保险知识、电销知识等电销客户专员从事保险电销必备的知识储备进行考核。面试过程中，更多是针对候选人所提交的求职申请表、个人简历中的填写情况进行询问，提问缺乏针对性。第四，电销客户专员的面试方式采用集体面试方式，每个候选人的面试时间也受面试官的个人喜好影响。

3.欠缺有效的培训机制

第一，师资培训队伍结构不合理。一个合理的培训师资队伍应该由内部讲师和外部讲师相结合，实践性讲师和理论性讲师相结合。电销中心培训教师队伍中，培训部、人力资源部教师所占比例较大（理论性教师），而团队长、组长、师傅等实践经验丰富的教师所占比例较少。电销中心内部讲师所占比例超过95%，外部讲师所占比例不足5%，导致培训后的电销客户专员理论性强，实操技能不足。第二，培训课程安排不合理。理论性课程和课时所占比例过大，实际操作课程和课时所占比例相对较少。第三，缺乏有效的反馈机制和评估机制。岗前培训结束后，没有对培训的有效性与电销客户专员进行沟通与反馈，对电销客户专员的培训实际情况把握不准。第四，惩罚机制惩罚不到位。《电销中心电销客户专员岗前培训管理制度》对培训合格标准有明确规定，然而许多并未达到培训合格标准的电销客户专员在培训结束之后由于各种因素制约（如内部推荐导致的人际关系、岗位空缺数量较大等）仍然上岗。

三、保险电销中心职场负行为的对策

（一）完善电销客户专员压力管理机制

1.做好电销客户专员的心理排查工作

定期或不定期地进行心理排查工作，排查工作的主要任务是对电销客户专员进行专业的心理健康、压力等方面的评估。这些排查工作主要依赖于外部的心理咨询师、心理辅导员、心理学领域的专家、心理学领域的教授等通过专业的心理健康评估方法和软件对电销客户专员的心理、生活质量现状及问题产生的原因进行评估。对于可能存在或者存在较大工作负荷、工作压力、心理问题，尤其是出现职场负行为征兆的电销客户专员，要了解其产生的具体原因，以便及时、有效地采取针对性的后续措施［7］。另外，还需要做好电销客户专员心理健康档案的建档工作。

2.做好职业心理健康宣传和培训

第一，做好职业心理健康的宣传工作，利用心理健康知识讲座、座谈会、研讨会、海报、自助卡、宣传单等多种形式，促使电销客户专员对压力和心理健康等方面形成正确的认识，鼓励电销客户专员在遇到压力和心理问题时，积极寻求帮助或正确排压［8］。第二，向电销客户专员介绍和讲授一些正确的排压方法，帮助电销客户专员掌握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的抵抗力。第三，需要加强团队长、师傅、小组长等的管理能力（尤其是心理管理技术）培训，能在电销客户专员出现心理问题困扰的时候，提供必要的帮助和有效的解决办法。

3.改善工作环境

第一，改善文化环境，在电销中心原有的企业文化基础上，增加一些柔性的因素，培养电销客户专员的归属感和忠诚度，激发其主人翁意识和责任感。第二，改善电销客户专员工作的物理环境，降低物理环境对电销客户专员心理和身体上造成的伤害，如购买舒适的耳机、座椅，扩大位置空间等。第三，改善软环境。通过调整组织结构、培训团队长的领导能力、工作轮换、调整工作的绩效标准、完善激励手段和方法，以及定期或不定期地开展趣味运动会、唱歌比赛、跳舞比赛、篮（足、乒乓、羽毛）球的联谊赛、素质拓展训练等活动，丰富电销客户专员的业余生活。

4.开展多种形式的心理咨询

第一，设立专门的心理咨询师岗位。心理咨询室可定期为电销客户专员提供心理咨询和心理辅导服务，安排专门的心理咨询和心理辅导的时间。同时，修建和完善基础设施，如可供电销客户专员发泄的健身设施、娱乐设施和吸烟区。第二，组织开展多种形式的电销客户专员心理咨询活动。对于存在较大工作负荷、工作压力、有心理问题困扰的电销客户专员，要提供咨询热线、网上答询、团体辅导、个体辅导等多种形式的心理咨询，充分解决电销客户专员的心理困扰问题。

（二）完善招聘机制

1.构建电销客户专员胜任素质模型

构建电销客户专员胜任素质模型，通过工作分析和胜任素质特征的分析确定保险电销中心电销客户专员的工作职责、任职资格、核心胜任力等［9］。以此为基础，将结果运用到电销中心的招聘与甄选、入职与衔接培训、绩效管理、薪酬与福利设计、职业生涯通道设计中去。除了胜任素质分析之外，还应该加入一些任职资格的分析。例如，在教育经历中，应该具有大专以上学历；同等条件下，保险、市场营销、工商管理等相关专业可优先考虑；具有保险代理人资格证书。

2.规范内部引荐机制

规范内部引荐机制可从3个方面着手。第一，加强对内部引荐者的培训，使其掌握基本的甄别技巧。内部引荐者大多数是具有丰富电销实践经验的团队长、师傅、小组长，但并不是人力资源管理专业出身，不可避免地会出现晕轮效应、首因效应、裙带效应等招聘常见的错误。通过培训可帮助他们掌握一定的甄选技巧。第二，要求引荐者对被引荐者的情况进行详细的说明，尤其是必要的时候应对被引荐者的专业、知识、经验、技能和品德作出担保和承诺。第三，严格控制内部引荐的比例，加大对内部推荐的候选人资格审查。如果内部引荐候选人不符合相关规定和要求，应该不予通过。

3.完善甄选手段

第一，在求职动机、责任心、耐心、抗压能力、职业道德等方面可以运用心理测试的手段。第二，如果没有保险代理人从业资格证及保险行业的从业经验，或者非保险相关专业毕业，则应通过笔试进行测试。第三，对于沟通能力、促单能力、有效回单能力、客户名单管理能力、时间管理能力、客户关系建立和维护能力等可以通过面试进行测试，必要的时候可以运用情景模拟。

（三）完善培训机制

1.完善培训内容与方法

电销客户专员的培训可分为岗前培训和衔接培训。以岗前培训为例，电销中心的新员工培训应该分为4个阶段的学习。第1个阶段为电销中心的概况，如电销中心创建与发展历史、未来的发展目标、行业地位等，电销中心的保险产品与服务种类、服务对象，电销中心的组织结构等。该阶段主要的培训方法是将讲授法、案例分析、主题学习会议等。第2个阶段是与电销客户专员工作职责和福利待遇相关的内容，如电销客户专员的主要工作职责、职业生涯发展通道、必须具备的职业素质（知识、经验、技能、职业道德等）、享受的福利待遇等。该阶段主要的培训方法包括讲授法、主题学习会议法等。第3个阶段为电销客户专员电销的基础知识，如保险知识、保险法律知识、具体销售的保险产品的种类等。该阶段主要的培训方法包括讲授法、角色扮演法等。第4个阶段是电销客户专员电销的核心技能，如保险电销能力和技巧、时间管理能力、客户关系建立和维护的能力。该阶段主要的培训方法包括讲授法、角色扮演法、训练式培训法、拓展式训练法等。

2.完善师资培训队伍结构

完善师资培训队伍结构就是做到内部讲师和外部讲师相结合，理论型讲师和实战型讲师相结合。内部讲师中的理论型讲师主要是培训部和人力资源部的工作人员，承担的主要内容是保险知识、保险法律知识、保险电销产品知识、保险电销中心、人力资源政策等方面的理论性内容。内部讲师中的实战型讲师主要是团队长、师傅、小组长等具有丰富的电销经验的一线电销人员，承担的主要内容是销售能力、客户关系维护能力等技巧性内容。外部讲师承担的培训内容主要是保险电销理念和技巧。

3.建立培训的沟通机制与评估机制

培训的沟通机制与评估机制的建立和完善可从3个方面进行。第一，做好培训前的需求分析工作，通过访谈、问卷调查、观察、资料查阅法等形式，了解电销客户专员在培训内容、培训方法、培训师等方面的培训需求。第二，在培训中，每日或者每堂培训课程结束后，填写《电销客户专员每日（堂）培训意见反馈表》，就接受培训的电销客户专员在培训的需求、培训内容、培训的理解程度等方面与培训师及时地进行反馈与沟通，以便调整培训的内容和进度。第三，在培训结束后，可以从电销客户专员的反应层面（电销客户专员对培训的总体印象，对培训的具体内容、培训师的培训能力与教学方法、培训资料的实用性、培训设施和培训场地的宜人性评价）、学习的效果层面（电销客户专员掌握知识和技能的多少，以及对培训课程的理解程度）、电销客户专员的行为转移层面（电销客户专员在培训结束之后的一段时间内，工作行为、工作态度、工作绩效的改变程度）、培训对电销中心产生的效果层面（培训对电销中心的利润增长的贡献程度）对培训效果进行总结。

4.严格执行培训惩戒机制

如果培训惩戒机制没有得到有效执行，那么一方面，岗前培训的电销客户专员不会认真对待培训；另一方面，培训未合格的电销客户专员到团队之后，不仅完成不了销售目标，降低团队的业绩，还会消耗掉大量的客户资源。需要严格执行培训惩戒机制的具体措施。第一，在培训之前，向参加岗前培训的电销客户专员说明培训的目的和作用，明确培训的纪律，以及培训合格的具体要求和培训不合格的惩戒措施。第二，明确培训的具体考核标准，如通话时间、通话次数、出单率（包括单的签收情况）、客户满意度、笔试成绩、销售话术成绩、保险代理人从业资格证书等。第三，加强培训期间的考勤、培训情况的监督。对于培训期间无故迟到、早退、缺席，以及培训期间不遵守课堂纪律的电销客户专员，一定要严加管理。第四，培训结束之后，对没有完成培训标准的电销客户专员，绝不心慈手软，坚决按照相关规定，视具体情况，分别给予辞退、留训察看等惩戒措施，确保培训惩戒机制执行到位。

另外，电销客户专员也要注重提升自身的压力应对能力。首先，形成“正确的压力观”，认识到适当的压力在一定的情况下可以转化为动力，鞭策其更好地完成绩效考核目标［10］。其次，当压力过大的时候，应当积极、主动地寻找师傅、组长、团队长、心理辅导员、亲人、朋友等信得过的人进行倾诉。最后，应该寻求到适合自身的释压方式，如健身、听音乐等。

[1]陈泓任，李其原.基于目标管理的保险电销中心TSR绩效考核研究：以T电销中心为例[J].四川理工学院学报，2014（2）.

[2]刘长江，陈泓任，张小丽.H公司TSR绩效改进的优化策略研究[J].开封教育学院学报，2015（7）.

[3]李其原，陈泓任.管理学视野下的TSR流失现状分析[J].重庆科技学院学报（社会科学版），2013（4）.

[4]张振铎，赵云龙，刘蓉晖.工作压力与离职倾向：情绪反应的中介效应[J].中国人力资源开发，2015（11）.

[5]丁莹，王燕娥.保险销售员员工工作压力对员工行为的影响分析[J].商，2015（31）.

[6]陈楚新.保险电销人员压力管理研究[J].保险职业学院学报，2012（6）.

[7]柯丽非，何国煜.“员工帮助计划”在G公司的探索[J].中国人力资源开发，2010（9）.

[8]郝德芳.员工关系管理[M].北京：高等教育出版社，2008.

[9]王丽娟，惠艳，郭政华.招聘与录用[M].北京：中国人民大学出版社，2015.

[10]刘璐，王赛.我国保险行业员工压力管理研究[J].长春大学学报，2014（7）.

（编辑：唐龙）

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