企业业绩考核问题所在及成因解析

王海波

（大唐山东发电有限公司 山东 青岛 266061）

【摘要】企业在成立之初通常都会发展迅猛，虽然我们已意识到绩效管理和薪酬管理在公司发展经营中的重要作用，并建立了相应的业绩考核体系和薪酬分配制度，其中绩效考核体系以经济责任制考核为主，薪酬制度主要执行岗位薪点工资制度，但距离一流企业已经成熟的精细化管理差距还很大，在业绩考核过程中仍然存诸多问题，在此针对企业业绩考核过程中存在的问题，对影响企业业绩考核工作的主要因素进行了分析。

【关键词】企业 业绩考核 问题所在 成因解析

一、业绩考核过程中存在的主要问题

（一）绩效考核的“企业整体”理念缺乏

由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，惩罚，压力。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。

由于国企员工安于现状的通病，有一部分员工不思进取、不求上进，导致业务技术水平较低，难以满足现代绩效管理的需求，员工对绩效考核的认识不正确，将绩效考核作为公司对员工的监控行为，存在反感情绪，管理者又往往碍于情面，对绩效管理工作的重视不够。企业由于各种原因，公司组建初期，系统还有部分企业没有完成“三定”工作，岗位规范和工作标准还很不完善，员工竞争上岗、岗位动态管理实施不理想，基础管理工作薄弱，无法有效实施业绩考核工作。

（二）目标责任及指标体系不完善

由于企业发展较快，工作标准体系、岗位说明书的制定滞后，导致部门职责及员工职责在一定时期不明确，责任划分不清晰，责任落实不到位，责任定位是全员绩效考核的基础，责任定位不清当然无法准确考核，使的目标责任体系建设难，在指标选取、定量分析、三线值定位及体系框架搭建方面存在一定困难，影响指标客观因素多，指标目标值把握存在一定困难。

公司绩效管理考核指标难以量化，针对公司职能部门的定性指标的评价标准难以制定，易造成评价者考核评分时的主观随意性较大，误导考核结果。考核评价体系建立过程中，既要保证科学合理、公平公证、又要简单易行，便于操作，在指标评价方式、规则及计算方法的设定上存在一定难度。

企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。

（三）绩效管理过程形式化

绩效管理包括绩效考核标准制定、监控与辅导、实施考核、反馈与沟通等四个流程环节。目前公司的绩效管理仅关注绩效考核这一环节，认为绩效管理考核和打分是绩效管理的根本目的，不讲求绩效目标和绩效考核标准的事前制定，管理者和员工缺乏沟通与辅导，导致员工对考核指标缺少了解，处于考核的被动状态。考核结束后，缺少绩效结果反馈与沟通，难以达到绩效考核对员工工作的激励效应。

在绩效考核实践中，大多数企业仅仅采用上级对下属进行考核的形式，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的结果。单一的人员考核往往由于考核者缺乏足够的时间和机会了解员工的行为，同时考核者本身也缺乏足够的动力和能力做出细致的评估，导致考核信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，使考核结果不客观，甚至会导致上下级关系趋于紧张。

（四）绩效考评信息沟通不畅，结果运用不合理

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

在绩效考评过程中，监督机制还不够完善，由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，部分公司领导对考核结果审核过程中关注不够，了解不深，考评主要以各部门负责人为主，容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。而且，因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价时无处诉冤，会导致个别部门负责人在考核中随意滥用权力。

二、电力企业业绩考核问题成因解析

（一）缺乏良好的绩效管理文化

长期以来，国内电力企业重视可靠性、安全性，强调技术领先的公司文化，却忽视了追求价值创造最大化和清晰的权责分明的业绩文化。电力企业文化呈现出重“稳定、平衡”的态势，以致企业在人力资源管理的过程中害怕矛盾，在进行绩效考核时一味追求无差别的趋同，以此来营造上上下下一团和气的“和谐”及“稳定”气氛。

电力生产的特殊性质决定了安全生产在电力企业中占据十分重要的地位，而发电集团与电网公司以原国家电力公司的“三项责任制”考核为基础制定的考核指标中，安全生产指标体现出来的价值最大，而且相对量化，易于衡量，因此给电力企业管理者一种错觉：只有安全生产指标才能给企业带来利益，其他管理指标无关紧要，在这种心态下，企业内部管理得不到重视便不足为奇。“重生产、轻管理”的传统观念影响了绩效管理作用的发挥。

（二）缺乏科学的绩效管理办法

绩效管理体系不完善，企業发展过程中，绩效管理体系建设缓慢，不完善，尤其是没有从制度上明确绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容以及绩效考核结果应用等各要素。这种绩效管理方式一方面无法从根本上找出员工存在绩效差距的原因并及时改进，另一方面也容易使员工产生抵触心理，使绩效管理陷于被动，不利于员工绩效、部门绩效和企业整体绩效水平的提升。

关键指标选取存在难度。因工作任务，岗位职责，实际开展工作不同，在指标选取上存在难度。关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成，不同类型的人员应设计不同的指标体系。

企业没有制定合理的绩效目标和绩效标准，割裂组织绩效和员工绩效的关系，各层级之间没有形成互相制衡关系，企业整体战略目标和压力没有得到逐层有效分解和传递。没有根据不同层次组织和不同类型员工的工作特点，选择科学的评价方法和评价指标，绩效管理工作失去针对性，缺乏科学的绩效管理办法。

（三）绩效管理水平较低，管理工作无法落实到位

企业在发展过程中，战略目标不够明晰；部门职能不明确；公司目标责任体系不完善，公司经营缺少计划性；企业发展中基础管理工作跟不上，制度、标准缺失，公司体系不健全，管理有待提升。 企业忽视绩效管理与管理各环节的联系，相关工作基础不扎实，缺乏系统思考。

多年来，由于电力企业人事管理在企业管理中往往处于从属地位、进口把关不严，使得一些企业人事部门工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中出现很多问题：有的人事工作者对绩效管理认识模糊不清，在操作上欠缺技能和知识；有的考核技巧不精，在考核过程中不善于掌握谈话艺术；有的责任心不强，为了某些管理的便利，在流程上漠视或者轻视其中的一些环节。

（四）绩效结果沟通反馈不畅，存在认识误区

电力企业作为国有垄断型企业，面临的竞争形势不是很严峻，因此企业员工相对于其他企业员工来说工作较为轻松，收入比较稳定，压力较小，缺乏危机感。而实施绩效管理后，由于员工对于绩效管理认识的偏差，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理的实施就是为了扣钱，会大大增加自身的工作压力，致使过去的“铁饭碗”不复存在，从而易使员工产生抵触情绪。

绩效计划制定缺乏依据，绩效结果应用及沟通反馈不及时。如企业部门负责人没有对下属进行及时的绩效辅导，因此不能及时发现存在的问题并给予下属支持。绩效考核过程随意性大，不能做到公平公正。绩效考核结果应用不系统，仅将绩效考核结果与绩效工资、奖金挂钩，与岗位竞聘、培训教育、个人发展计划联系较少。

三、结语

总体来讲，影响全员绩效考核的因素还有诸多，上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用发挥不出来；培训工作不到位，各级管理者没有掌握绩效管理的工具和技巧；绩效考核指标选择有问题，没有突出战略导向，员工选择的行为和企业预期不一致；绩效考核信息不准确造成绩效考核结果缺乏可信度等因素。

参考文献：

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