医院全面预算管理的应用

丁建荣

摘要：预则立，不预则废，全面预算管理是财务为医院运营把关的重要手段，应作为医院管理的重心，充分利用资源，避免不必要的内耗，让医院作为一个团队发挥到最好，协同合作。

关键词：医院；全面预算管理；应用

随着医改的不断深入，医院的运营模式也在不断发展变化，全面预算管理作为财务管理的基础和重要手段，在医院运营中起着重要的战略指导作用。

一、全面预算管理概述

全面预算管理，是根据目标原则从战略到计划，再到预算和考核，有机结合形成的一个科学管理系统，通过业务、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，通过业绩评价来实现医院的资源合理配置，并真实地反映出医院的实际需要，进而提升作业协同、战略贯彻、运营状况、综合价值增长、品牌推广等方面的绩效。

全面预算管理是从最初的计划、协调、发展到现在的控制、激励、评价等多功能的一种贯穿整个医院的运营过程。全面预算是对战略目标的量化，是医院运营活动的参照物和标杆，对医院运营活动具有指导和控制作用。全面预算要保证预算数据的有效性和准确性，具体的预算方法有固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等方法，医院可以根据实际情况选择合适的预算方法。

二、医院要发展，必须要有预算

预算就是用财务数字或非财务数字编制下年度的计划，医院预算最后以货币的形式来表示最终的成果，财务部门运用会计核算和统计方法等科学工具提供一系列财务数据，为医院运营做出全面的分析，反映了人、财、物等资源的优化配置的质量，对医院的运营具有指导意义。医院要发展，重点要做好以下三个方面的预算：

（一）经营预算

经营预算包括业务预算，采购预算，生产预算，费用预算；采购、生产和费用预算是在业务预算的基础上进行的预算，如果没有做业务预算，仅仅靠费用预算来控制成本和费用，是毫无意义的，甚至会适得其反。

（二）财务预算

财务预算包括现金流预算，收支结余预算，预算资产负债表和现金流量表。现金流预算是检验财务部门现金筹划质量的关键指标，反映预算年、季、月的现金收支的详细情况。预算资产负债表，是反映预算期末实现的资产质量状态，它是检验预算编制最后能否合拢的标志，因为全面预算是预先摸拟一年的运营业务，比事后的会计核算数据平衡要难很多，能把预算资产负债表编制平衡，说明预算编制的质量是合格的。

（三）投资预算

投资预算也叫资本预算，是关于资产或项目的购置、扩建、改造和更新，以及资本运作的预算。投资预算应当力求和战略以及长期规划紧密联系，支持医院的战略定位。

三、建立全面预算管理系统，编制全面预算方案

全面预算管理是把医院的运营要素融于一体的管理系统，在编制全面预算方案时必须要从全局出发，先做好医院的自我诊断，对医院的管理状况、运营状况和财务状况等方面进行全面分析，发现存在的问题，分析问题产生的原因，提出改进的建议。

每个运营期间结束前后，医院的管理者会考虑医院的战略规划、年度计划、风险控制、目标管理、成本控制、绩效考核、资源分配等多方面的问题，并将问题整合在一起，通过预算管理找到问题的解决方案。

根据实际情况预测未来，制定年度运营规划，按全面预算方案编制步骤做好以下工作。（见图1）

（一）医院诊断

由医院管理层承担实施，可采用调研法和评分法进行诊断。应用调研法时可采用一些科学的统计工具，例如调查表，以问卷调查、民意测验等方式来收集数据和情况，最后形成调研诊断报告。应用评分法时，应根据《医疗机构考评计分表》进行打分，按照打分结果确定薄弱环节。

（二）年度规划

年度规划是医院的总体规划，它告诉全体员工下一年度该做什么，怎么做。管理者的重要任务是通过年度规划来统一管理干部的思想，明确下年度的具体目标，组织各个部门做出具体的年度计划。

（三）组织架构梳理

医院的组织架构是流程运行、部门设置及职能划分的基本表现形式，是医院内部组织资源、开展业务、落实绩效的基本要素，是全面预算管理方案实施的平台，也是全面预算管理的对象。

医院做完了诊断和年度规划，确定了组织架构，就可以开始组织全员按步骤进行全面预算的编制及经营责任书的签订。

四、建立预算管理组织系统，保障全面预算的实施

建立预算管理组织系统是为了保障全面预算管理工作顺利开展，该系统的权力机构一般称为预算管理委员会，它是预算管理决策机构，也是组织领导全面预算管理的最高权力组织，该机构的成员由医院的院长，总会计师、各分管副院长、科室主任组成。预算管理委员会工作分为两个阶段：

（一）预算方案的制订阶段

由预算管理委员会组織，院长、分管院长、总会计师、财务科、人力资源科、各业务科室等部门负责人和相关人员共同参与。预算编制要采用自上而下、自下而上、上下结合反复沟通的编制方法，要做到全员参与，反复沟通，最终形成预算，最后经医院领导集体审批后形成正式预算，逐级下达各科室各部门执行。预算目标的制定必须符合实际，不能过高或过低，要与医院的发展战略相协调，使医院各项预算相互衔接，各科室各部门的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。

（二）预算方案的执行阶段

预算方案能否得到很好的执行，要看预算方案能否在各科室得到充分贯彻和执行。要建立预算管理责任制度，使预算管理责任化，并建立一整套完善的激励机制。预算管理的有效实施必须以考评作为引导和控制手段，应从预算管理委员会中挑选3-5人组成预算绩效考核委员会，一般由院长、分管副院长、总会计师、财务科负责人、人力资源科负责人组成。预算管理的第一责任人为各科室各部门的负责人，切实加强管理，明确责任。预算责任人要学会用预算来指导、控制、考核员工达成年度目标。在预算执行过程中总会计师负有预算执行监督责任，要严格按照制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。

五、全面预算的分析与考核

全面预算分析与考核是对医院内部各部门预算执行结果的考核与评价。通过预算分析与考核信息的反馈及相应的控制，以随时发现和纠正业绩与预算的偏差，从而实现过程控制；另一方面，预算编制、执行、分析与考核作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环，以实现对整个医院运营活动的最终控制。

（一）全面预算分析

全面预算分析是为了找出各项业务与预算之间发生差距的原因，并确定其责任归属。预算差异分析实际上是对历史资料的事后分析，必须及时而又经常地进行，才能发挥其对医院管理的指导作用。预算差异分析的重点应面向未来，而不是单纯的总结过去。造成预算差异的原因主要是内部工作效率和外部因素变化两方面。对内部工作效率所引起的预算差异，分析、处理的关键在于按照可控性原则分清责任，正确评价业绩，通过奖惩制度实现各部门的实际业绩与其切身利益相结合的权责利对等，并根据原因确定下期的改进措施。对于外部因素变动所引起的差异处理，应考虑是否影响医院的发展战略，如果长期影响医院的发展战略，应对医院的发展战略进行调整。

（二）全面预算考核

预算考核是对预算完成情况的考核评价，以各部门为考核主体，通过预算执行结果与预算目标的比较，确定其差异，并分析差异形成的原因，据以评价各部门的工作业绩，并按照奖罚制度将其与预算责任人的利益挂钩，奖惩分明，通过建立科学的奖惩制度使预算考核落到实处，真正实现权责利的结合，能够有效引导职工更好地为医院、为病人着想，实现上下目标一致。奖惩标准要公正、公开、明确，公正才能服人，公开和明确才能示人，落实奖惩的严肃性和严格性，奖罚并存。

如果医院的每一位职工将预算视为帮助他们提高工作业绩的指导和协调手段，而不是控制他们的工具，那么这个预算才能算是成功的预算。全面预算要做到全面，全方位、全员、全过程的控制与执行，任何一个过程出现问题都会影响医院总目标的实现。值得庆幸的是越来越多的医院已经认识到协同合作的重要性，正在努力学习和导入全面预算与绩效管控系统。

（作者单位：山东省潍坊市皮肤病防治所）