根本生物：用未来的眼光做商业

王宇航

基于国内外健康市场的巨大差距，根本生物在产业蓝海时期，率先起跑，在高端海外医疗领域开辟出了 一片新天地。

2月的大连，海风凛冽。市区的一栋大楼里，一群人对商业的讨论却分外热烈。

“刘邦、赵匡胤、宋江，都是通过兄弟拥护得势，但最后有的得了天下，有的则失败了。为何？只因为带头人看未来的长短区别而已。创业也是如此，要想成功，无非两点：看得远；跑得快。”根本生物的带头人毕文宝，正对周围的人分享着自己的见解。

创业三年，毕文宝带着这家企业，经历了从濒临倒闭到成长为高端海外医疗隐形冠军的过程，无数坎坷的淬炼，让他对商业的“远与快”品出了不一样的味道。

商业的10年视野

毕文宝口中的这个远，不是指距离，而是指潜力。

“优秀的企业家，至少能看到这个行业10年的发展。”看中某一行业的发展潜力，并提前入场，进行培育，是这个男人的商业思路。

2013年，根本生物成立，主营日本海外医疗和保健品。为什么选择海外医疗？因为在一年前，毕文宝16岁的儿子被糖尿病困扰，辗转无数医院，却被告知只能吃药控制，没有被逆转的希望，“在北京一听到消息，爱人就哭了，我也很难过。”

后来经医生介绍，在国外有一种治疗手段叫做生活方式干预，也许能有用。绝望之下，他通过日本的商业渠道，打听到脂肪管理这种疗法，并试了一下，结果他的儿子竟然15天就瘦了8.5千克。

从儿子的亲身案例中，让这个在市场中打拼了多年的男人，嗅到了商机。他前瞻到这个产品在中国的巨大市场，消除内脏脂肪，降低三高疾病……

接下来，毕文宝查资料、跑市场、做调研，一圈整理下来，让他感到惊喜的是，在高端海外医疗这个领域，国内竟没有一家叫得响的公司。与此对应的是，中国的海外医疗市场增长迅速，中国每年接受海外医疗的患者数量已从2006年的2 000万人次增长至2012年的4 000万人次，年均复合增长率在20%左右。

巧的是，国务院于这一年发布了《关于促进健康服务业发展的若干意见》，到2020年，健康服务业总规模将达到8万亿元以上。

没有对手、市场广阔、政策利好，毕文宝的创业赶上了天时地利人和的好时候。干练的他迅速聚拢了一众精兵强将，用现在的话说就是“撸起袖子加油干”。

有朋友听了这个事，有些疑惑：一个初创公司去做一个高端海外市场，这样真的能成吗？毕文宝的答案很坚定：没问题。他的这份自信并非空穴来风。

据数据显示，我国健康产业仅占国民生产总值的4%～5%，远远低于发达国家的15%。以日本为例，日本人均年健康产业支出规模约为4 000美元，而中国的人均支出还不到日本的十分之一。同时，目前中国健康产业的年收益约为900亿美元，而日本健康产业产值已经超过了1万亿美元。

中国健康市场拥有巨大的潜力。在毕文宝的视野里，未来的几年，国内必然会形成一波健康产业高速增长的新机遇，这将是根本生物可预期的巨大红利。这也许就是毕文宝对这一套商业逻辑如此篤定的原因，用他自己的话说：他像是从未来“穿越”而来，已经见识过未来健康产业的光景，怎么能不成功呢？

在这样的预期前提下，根本生物的商业模式思路清晰：首先确定大健康行业方向；然后去日本、美国等发达国家，发掘那些经过时间检验的相应产品与服务；最后带回国内进行销售。

三年中，根本生物先与日本知名保健品企业签署了GNEC（健瘦美塑健康形体管理）的引进协议，并以这家企业在日本火了20年的系列产品，形成不同的健康管理方案，一改国内营养餐、瘦身餐等产品的同质化现象，获得数千家美容机构的认可；后与地处东京银座的法人财团健康院签下了医疗落地协议，打通了这家拥有天皇御医以及高端检验体系资源的合作方，并打造出与之匹配的海外医疗线路，一年间成功发团37个，成为会员口口相传的优质服务典范。

看得远的毕文宝带着根本生物在健康行业率先起跑，不到三年，以日本海外医疗和保健品为主的业务，已经为这个年轻的团队带来了数亿元的营收。

三层制度为企业铸魂

毕文宝另一个在意的商业关键字——“快”，不是指个人的速度，而是指团队的执行力与效率。

创业的第一年，为了最快地拉动公司的业务，毕文宝一边引进日本产品，一边去谈渠道商。两端的合作在1个月内快速敲定，然而由于过于追求速度，配货环节出现了问题。这导致根本生物一分钱的货都发不出去。为了保住在渠道商中的声誉，毕文宝只能全额退款。这款项的一来一回，让毕文宝创业之初就赔进去两套房子，当时情况窘迫到“逼得我想跳海”。

通过吸取自己的教训，毕文宝悟出一个道理：一个人快并不能说明什么，整个团队能快速协同向前，才是真实力。为了让未来根本生物的员工能充分理解这家企业的理念、规则，并爆发出最有效的执行力，毕文宝设立了三层制度引导：

1. 培训制度。毕文宝每年会投入千万元与知名培训机构合作。新员工入职之前，无论职位高低，均需要带薪接受三个月的残酷培训。他认为：“中国很多企业之所以不成功，源于团队懒散和拖拉，尤其是领导层，领导做大了就会产生惰性和官僚主义。”

作为一名根本生物的高管，潘殿盟对那一段培训岁月记忆深刻。

当时潘殿盟刚从北京某知名企业高管层辞职，受毕文宝邀请来到根本生物，准备接手品牌主管一职。他入职第一天就被告知要参加一段时间的带薪培训。丰富的职场经历让潘殿盟对此类入职培训早已习惯，他听说老板在培训上花了大价钱，想来培训的待遇应该不错。

到了现场，实际的情况让他大吃一惊。打地铺、吃盒饭、走正步……从环境到培训内容，都让潘殿盟感到诧异。但随着培训的深入，他渐渐从不理解变得开始认同。因为他认识到他来到的是一个创业的团队，如果不放下曾经高管的职位自矜，是无法理解根本生物的核心理念，是无法适应高强度的发展节奏，更无法跟上快速成长的其他人。三个月培训归来，潘殿盟像是得到了一次重启，“我感觉自己重新找到了初心”，整个人的状态开始契合这个团队。

2. 师徒制度。类似潘殿盟这样的高管，在正式进入公司后，将会被安排一名师父，组成一个以老带新的2人小团队。这个团队采用责任连坐机制，即团队任何一方的失误，其责任将由2人共同承担。小团队的诉求是：让新人进一步认同企业文化，新老员工优势相互融合，增强每个小团队的实力，以提升团队整体的力量。

我们采访的时候，正值根本生物的新春开年培训。刚刚从五湖四海回来的员工们脸上，并没有假期后的疲惫感，4组主动报名的2人小队，轮流上台发言PK，将刚刚出炉的销售话术还原描述。台下的全员根据台上选手表达的完整度以及情感程度，进行点评以及打分，现场发言氛围踊跃。根本生物内部信奉“严格就是大爱”的原则，对于那些台上发言不太好的选手，下面其他同事都会直言点出来。

刚刚进入根本生物时，潘殿盟根本不适应这种方式，台上发言局促，也不知被多少同事点评过。而这一次，他所在的第二组最后获得了4组中的第一名，那个曾经台上腼腆的高管，已经能在台上侃侃而谈收获掌声了。

3. 持股制度。绝大部分员工，经过前两轮制度的影响，已经能做到深度认同根本生物的价值观。团队的向心力十足，执行力很强。

但如果仅凭制度凝聚团队士气，是无法长久保持的。根本生物在前两者的基础上，还有一项股权激励制度。

从创立根本生物开始，毕文宝从不讳言上市一事。为了让更多的人，真正地投入到根本生物的发展中，毕文宝将自己手中的部分股权作为激励，只要有人升为中层，就会自动成为股东，从他手中分走一部分股权。“我想我们的核心成员都能成为公司的合伙人，分享未来的收益。”毕文宝还许诺，中层的股权价值按百万元估量，高层的则按千万元估量。

除了对未来的承诺，毕文宝已经开始分享企业每年既有的收益了。2016年年终，毕文宝拿出数百万元企业利润，为10多位高管每人买了一辆奥迪汽车。作为最后一个领车的人，毕文宝很高兴，他做到了不仅可以让员工看得到希望，更能得到切实的实惠。

有人質疑这套公司体系，认为这容易把企业打造成一个人的组织，风险很大。面对这样的质疑，毕文宝总是笑而不语。这位被员工们亲切称为大宝哥的老总，在台上做业务动员时，总习惯说一句“兄弟姐妹们，加油干，跟我上”，他早已经习惯冲在最前线，毕文宝相信，如果真有什么风险，也是他这个老总先来扛。这也许就是根本生物这个团队，能高效前进的真正原因。

结语

毕文宝在自己的朋友圈写道：三年里，有很多曾经一起努力的伙伴离开了，曾经许下的诺言也消失在人海。而自己仍然还在这里。他相信，根本生物未来的天空只会更辽阔。

2017年，是根本生物大步向前的一年。年初，这家公司完成了三件大事：

一是获得了日本保健品公司的专利授权，之前热卖的系列产品即将国产。根本生物的供货能力将得到质的提升。

二是开发了“復の原”水素水这个新品类产品。水素水是日韩爆款健康饮用水，据国内外多项研究资料显示，氢负离子有强大的抗氧化性，可以防止细胞被氧化，维护细胞健康。

三是获得了日本法人财团健康院的独家授权。

在国内，任一商业模式如果被验证可行后，跟风者马上就会蜂拥而至。根本生物的代理商业模式尤其如此。根本生物获得产品专利权以及医疗资源独家授权后，后面企图通过一样的模式来盈利的潜在对手，已然不能构成威胁，因为根本生物的商业护城河已经悄然形成。

再加上“復の原”水素水作为之前产品的新补充，契合整个产品体系“预防、抗衰”的健康理念，将进一步强化根本生物对会员的吸引力。

谈到未来，毕文宝还有一个更大的蓝图：在既有的商业基础上，做模式的长尾，即从“预防”板块做到“治疗”板块，打通整个从体检到康复的医疗流程。而这将又是一个巨大的挑战，其开拓的难度不低于之前所有的产品业务。对于注定又是一番充满艰难坎坷的未来，这位佛教徒商人坦然自信，目光坚定。