加多宝教训不会再现

李光斗

奥地利红牛试图在中国红牛的商标授权到期之后，接管庞大的中国市场，从而在全球获得寡头垄断地位。

这反映的是企业在市场竞争中一种常见的思维，拍死小的竞争者，筑起护城河，增加进入成本。这实际上是市场竞争战略中的一种迷思——零和博弈思维，认为“干掉你，市场就是我的！”在这块市场领地中“有你没我，有我没你”。

零和博弈思维的竞争是一种极其“不经济”的思路，带来的结果往往是“杀敌一千、自损八百”。而在真实的商业环境中，即使是同行之间也是“你中有我，我中有你”的混沌状态，而不是长起一颗大树，周围寸草不生的状态。

奥地利红牛常年赞助体育赛事及大量的极限体育运动，在营销上有国际视野，而且体量远远大于中国红牛，通过股权收购已经成为红牛商标的完全拥有者，是实实在在的“强龙”。

而华彬集团在是中国市场的实际开拓者，在中国市场已经深耕数十年，中国红牛在国内市场上至少有四项核心资产：

其一，商标。红牛文字商标“Red Bull”及图案商标的知识产权归奥地利红牛公司所有，但汉语“红牛”的却由华彬集团注册，加上长期以通过广告来对“红牛”品牌的打造，已经建立的“红牛=提神、抗疲劳”的心理认知。

其二，中国红牛采用的金色矮粗圆柱体罐装，区别于奥地利红牛的蓝色细长圆柱体罐装，已经建立了符号学上能指和所指的对应关系，即“金罐=红牛”的关联，奥地利红牛进入中国如果想要建立这样的关联，不仅需帮助消费者厘清二者之间的混乱关系，而且建立新认知的传播成本和时间成本也是极高的。

其三，中国红牛在全国各地逾300万个销售网点。

其四，配方华彬集团也已经掌握。中国红牛虽然只在中国市场经营，但20年来已经成为颇具根基的“地头蛇”。

正所谓“强龙不压地头蛇”。如果奥地利红牛想拒绝授权华彬集团，那么，极有可能带来的是双输局面。奥地利红牛想凭借自己的力量进入中国市场，也就意味要摒弃华彬集团已经掌握的四项核心资产不用，这是放弃巨量沉没成本的行为。

而且此时的中国饮料市场环境，已经不可与1995年红牛进入中国时相比。那时中国的饮料板块是蓝海市场，而此时的中国仅功能性饮料一项就有诸如乐虎、东鹏特饮、启力以及其他一些国外饮料巨头，奥地利红牛进入中国未必还能保持80%的功能饮料市场份额。

除此之外，掌握四项核心资产的华彬集团借原来的壳，重新另立山头，奥地利红牛在中国市场将再树一敌人。

回头来说，王老吉和加多宝大战是奥地利红牛和中国红牛的前车之鉴，王老吉和加多宝都想独占市场、拍死对方，但实际上双方谁也不能成为寡头，而且是“杀敌一千，自损八百”，在后续发展中双方均有所衰落。在现有的市场环境下，从对双方都经济、理性的角度来看，双方开展综合价值评价，开展互相持股形式的股权合作，用奥地利红牛的营销优势结合中国红牛的渠道和品牌优势，共同挖掘市场潜能，尚有可能继续在中国长期保持80%的功能饮料市场份额。

从另一个侧面来看，无论红牛，还是“王老吉VS加多宝之战”，都提醒所有的企业，品牌才是企业最重要的资产。品牌资产的积累不同于企业实物资产的积累，是无法迅速通过购买获得的，它是企业在长期经营中形成的“心理份额”，即品牌的联想。企业从经营之初就应该有品牌資产的保护战略，品牌是企业的“地基”，“地基”没打好，企业经营得越好风险便越高，类似红牛和加多宝似的“为他人做嫁衣”是不可避免的。