激励员工就是激发其自我驱动力

路宁

关于优衣库，其员工培训最大的创新在于它对员工的激励。

2016年很多管理实践者都在讲激活，“激活”这个词让我们感觉是一个传统的组织，通过某些方面的激励，能够孕育出有机的新能量。可惜口号一直在喊，而激励始终停留在口头上。关于这一点，我们可以参考一下优衣库的做法。

优衣库激活员工的价值，先从最靠近消费者的店面营业模式着手。激活不仅让员工具有更强的能动性，还给员工赋予了由内而外的驱动力。所以在具有大量情绪性消耗的服务性行业里，通过激发员工的内在动机，能够积极地抵消消极情绪。优衣库就是用语言关怀、升职激励，来激发员工的内在驱动力。另外，从激励到最终量化绩效结果的链条也更精简，激励效果更直观。

从工作动机的角度激活员工，需要员工内在的认知参与，首先是个体会把自己的主要精力投入到能带来期望回报的活动上。此外，个体知道自己想要从工作中获得什么，以及绩效表现会决定能否获得所期望的奖赏。激励员工的时候，不能把员工當一颗螺丝钉，而应该把员工当成一个拥有自我驱动力的发动机，你需要做的只是给他们营造环境和加点油。

基于以上的条件，在制度建设上，优衣库做对店长的激励从三点入手：

提供对员工具有高度吸引力的奖励与回报

这个就是期望理论中的效价，也就是员工是否对奖赏抱有较高的期望值。如果奖赏并不吸引人，则员工不可能努力。一般来说，对于大部分员工，晋升和薪酬是两个最具吸引力的激励工具。我们可以看到，优衣库给予店长10倍于员工的薪酬水平，并且给予店面的绝对管理权。这些回报对于店员和店长来说，也都是具有较高吸引力的，同时从动机角度来说，足够自由的控制感也会增强店长的工作动机。

让员工看见明确的绩效与奖赏之间的关系

让员工感知到绩效在奖赏中的工具性，也就是让他们知道想要获得奖赏就必须先获得高绩效。比如商鞅变法中的徙木立信，就是通过实际的例子让大家看到绩效和奖赏之间的关系。在实行超级店长制之后，实际上店长的薪酬浮动比例更大，上限提高了一倍左右，凸显了绩效的差异在薪酬奖励上的直接体现。

提供支持让员工更容易达成绩效

在晋升机制中，优衣库公开明确了最核心的参考依据，它取决于三项考核结果：销售额、利润贡献、人员培养。这几个关键指标能够避免店长不至于把精力铺开在分散的指标体系上，更能有的放矢、集中主要精力。同时在晋升机制中，优衣库提供了基础技能、通用管理技能、进阶管理技能的培养。员工只要考评达标，就可以竞选店长。这些资源也让员工能够感知到自己在达成绩效的历程上，除了个人奋斗，还有组织的支持，这让员工拥有更高的自我效能感。另外，给店员群体留出10%～20%的店长名额，也体现了企业给予店员间接的鼓励。