中日企业差距有多大

宗晓凯

中日企业差距有多大

宗晓凯

一

在我的印象中，中国的大部分企业家，在主业上小有成就之后，便立马开始“多元化”战略，投资房地产，投资股票证券。

而日本的企业家给人的印象是他们似乎对产品本身更感兴趣。2004年我去日本，和日本一位青年企业家交流，他们公司是做汽车轴承的。说实话，汽车轴承在我眼里确实是一个小产品，没什么了不起。但他一说到他们的产品时，就开始手舞足蹈，两眼发光，似乎特别享受产品的设计和生产过程。他们公司的规模不大，一百来人，但是服务的客户却是丰田、本田、铃木这些大名鼎鼎的公司。他们家族好像也没有别的生意。他说，光轴承需要研究的东西就太多了，几代人都研究不透，哪有精力再去做别的？

其实我们仔细看一看那些全球著名品牌，微软、尼康、奔驰、丰田、麦当劳……它们似乎都永远只专注于某一个领域，始终在它们的行业越做越深，越做越有乐趣，越做越大。

所以，我要说的是，企业家爱的应该是产品和品牌，而不是钱。赚钱只是经营的结果，而不是经营的目标。

二

在中国企业家眼里，技术基本上等于先进的设备，所以中国老板的设备一个比一个先进，但舍不得花钱培训技术员，舍得花钱培训全员的老板更是少之又少。

日本人跟中国人不太一样，他们买设备时精打细算，但是在学习技术上比较舍得花钱，而在消化技术上则更舍得花钱和精力。打个不太恰当的比方：我们的设备是100分，他们的设备可能是80分；我们可用的能力可能只有30分，人家会用到95分，这样100×30%，只有30分，而80×95%有76分。他们用80分的设备，效果却胜过我们100分的设备。所以，技术才是最重要的。

运用技术的关键就是全面消化和全员掌握。事实上，如果一家企业长期从事某一种产品的设计和生产，其所掌握的信息、资源和技术就一定越来越系统和深入，优势也就越来越明显，任何一个新的进入者要想在短期内赶超是根本不可能的。

三

我们的单位能耗是日本的150倍，也就是说，消耗相同的资源，日本创造的价值是我们的150倍。这值得我们深思：何为快？何为慢？

日本的品牌，比如索尼、松下、丰田、佳能等，最少都花了几十年甚至上百年的时间来打造自己的品牌，而中国除了一些老字号之外，真正市场化的品牌屈指数来也不过二三十年。

因此，我们不要急躁，不要急功近利，静下心来，耐得住寂寞，专心、专注地发展，再过50年中国肯定会出一批大品牌。

品牌是什么？品牌对消费者而言就是一种体验，或者是一种可以信赖的承诺；而对企业而言，就是获利的工具。所以，做品牌从根本上讲是一种投资。当然，有些投资可以立竿见影，而有些投资可能短期内看不到明显的回报，需要等很长时间以后才能够看到成效。

四

截至2013年，全球寿命超过200年的企业，日本有3146家，为全球最多，德国有837家，荷兰有222家，法国有196家。

为什么长寿企业扎堆在这些国家？这是一种偶然吗？它们长寿的秘诀是什么呢？

答案就是：它们都传承了一种精神——工匠精神。

在日本，许多行业都存在一批对自己的工作有着近乎神经质般追求的匠人。他们对自己产品的品质几近苛刻，对自己的手艺充满骄傲甚至自负，对自己的工作从不厌倦并永远追求尽善尽美。如果任凭质量不好的产品流通到市面上，这些日本工匠会将之看成是一种耻辱，与收获多少金钱无关。

说到工匠精神，就不得不提日本一家只有45个人的小公司。这家日本公司叫哈德洛克工业株式会社，它生产的螺母号称“永不松动”。全世界很多科技水平非常发达的国家都要向这家小公司订购小小的螺母。

哈德洛克公司的网页上有非常自负的一笔：本公司常年积累的独特的技术和诀窍，对不同尺寸和材质的螺母有不同的对应偏心量，这是哈德洛克螺母无法被模仿的关键所在。也就是明确告诉模仿者，虽然小小的螺母很不起眼，而且物理结构很容易解剖，但即使把图纸给你，它的加工技术和各种参数配置也并不是一般工人能实现的，只有真正的专家级的工匠才能做到。

我前后去过9次日本，以我的认识，还不只是工匠技术问题，我总愿意把它和某种精神结合起来思考。这其实就是一种追求完美的极致精神，既然研究一个领域，就要做到极致。

（摘自《读者》2016年第23期）