基于霍夫斯泰德文化维度问卷调查的跨文化管理研究※

侯雁慧 段清涵

随着经济全球化的快速深入，企业发展日益国际化，然而一些企业在国内发展尚好，走出国门后却因文化碰撞引起的冲突和矛盾而日渐走向衰败甚至夭折。例如两大全球汽车行业巨头德国德穆勒-奔驰汽车公司和美国克莱斯勒汽车公司的合并（庄恩平53）[1]，其发展的初心是强强联合，后竟发展为克莱斯勒属于德穆勒的境地，最后仅有两位原克莱斯勒的高管还留在德穆勒-克莱斯勒。克莱斯勒前总经理表示，此次合并失败的最主要的原因之一是他们没能成功的寻求文化交融，没能将德国文化和美国文化完美的求同存异，形成一套只属于德穆勒-克莱斯勒公司的新文化，而是一直在竞争德国文化和美国文化谁能压倒性的成为新公司的主导文化，最终导致了吞并的结局。可见，跨文化管理在很大程度上影响着跨国公司的存亡，而如何对待文化差异和减少文化冲突已经成为当今跨国公司改变跨文化管理现状的首要任务。本文基于问卷调查探求跨国公司的跨文化管理现状和效果，以期为其他跨国企业提供启示。

一、基本情况综述

（一）调查的目的及对象

2016年在中国杭州举办的G20峰会大大推动了中国的十三五规划的实施，一带一路的概念深入人心。在全球经济态势依然严峻的背景下，中国作为带动世界各国经济发展的主导国，为促进世界经济增长和完善全球经济治理发挥了重要作用。笔者希望通过对以埃森哲、阿斯利康为代表的六家英美跨国公司的问卷调查，基于霍夫斯泰德文化维度进行深入分析，探寻出其跨分化管理中的管理模式，为更多的跨国企业提供一定的参考。

（二）调查方法

本研究采用抽样问卷调查方法，以网上问卷调查为主，访谈形式为辅，由问卷星提供技术支持。问卷采取封闭的结构，分为三个部分：被调查者的基本信息、基于霍夫斯塔德六个文化维度设计的调查问题、企业员工对跨文化管理的理解程度。回收有效问卷55份，其中男性受访者占58.18%,女性受访者占41.82%；管理层占21.82%,职员占78.18%；工龄为1-4年和5-10年的员工居多，分别占30.91%和34.55%。工龄为一年以内和十年以上的员工相对占比较少，分别为18.18%和16.36%。本次研究课题除了问卷调查还伴有访谈形式的实证研究，能够客观的反映出英美公司在中国的跨文化管理现状。

（三）计划解决的问题

通过对六家英美跨国公司的跨文化管理情况进行调查，对当今在中国的跨国公司的跨文化管理现状有所了解；基于霍夫斯泰德文化维度对其进行分析，对当今其他跨国公司解决文化冲击和文化差异问题提供一定的参考。

二、六个文化维度调查分析

在问卷的第二部分基于霍夫斯泰德文化维度设计的调查问题中，权利距离维度权重较大，因此我们设置了七个问题。其余五个维度则分别设置了五个问题，每个维度有一题是从个人角度出发提问，四题是从企业角度出发提问。

（一）权利距离

在领导风格一问上，40%受访者选择了家长型，改革型被选择次数最少，只有27.27%。而在员工理想的领导风格一问上，改革型占比最多，高达58.18%，家长型以29.09%位列其次。在是否有较为成熟的意见反馈机制一问上，74.55%的受访者选择了有，而对于是否曾经直接或间接参与过公司重大决定一问，却恰好又有高达74.55%的受访者表示没有。61.82%的受访者表示公司的上下级观念不重，然而有43.64%的受访者表示从未向上级反映过工作意见或建议。根据霍夫斯泰德文化维度中的权利距离维度[2]，英美国家属于低权力化国家，企业希望看到员工个人和集体相融合的情况，并会通过多种激励方式使员工参与到企业的管理进程中。而中国属于高权利化国家，中国企业的普遍特点是上级对下级干涉较多，没有严格的企业规范，员工们普遍听领导的，遵从和执行力是优秀员工的一大衡量标准。因此受访公司在进入中国的初期，顺应了中国的当地文化，构建了企业本土化策略。雇佣中国人进入受访公司的管理层，既减少了文化碰撞，又节约了海外派遣人员这一经济成本。

（二）个人主义和集体主义

74.55 %的受访者表示公司会通过各种活动增加员工的归属感，70.91%的受访者表示在工作中可允许自我发挥程度比较高。59.18%的受访者表示公司更提倡团队合作完成任务，54.55%的受访者表示公司培训更注重个人技能方面。根据霍夫斯泰德中文化维度中的个人主义和集体主义维度，英美国家属于个人主义国家，英美国家文化以自我为本位[3]，追求标新立异，崇尚敢于冒险勇于尝试的企业精神。而中国属于集体主义国家，中国文化以集体为本位，寻求按部就班、稳中取胜的企业精神。对于这一维度，受访公司仍然重视培训个人技能，提倡员工能将自己的技能和长处在团队协作中最大程度的发挥出来，以团队的形式来更高效的完成任务，完美的结合了英美国家的个人主义和中国的集体主义。

（三）男性气质和女性气质

对于“公司提拔员工时，更多凭借业绩还是人际关系”，76.36%受访者表示凭借个人业绩。69.06%受访者在“公司更注重物质奖励，而非非物质奖励”中选择了是。对于公司在沟通过程中的主要原则，72.73%受访者选择了“直接公开、简明扼要、注重事情本身”；27.27%受访者选择了“间接委婉、详细具体、注重维持和谐气氛”。78.18%的受访者表示公司更强调男性气质（自信武断，进取好胜，执着而坦然），而非女性气质（和谐相处，崇尚积极入世的精神）。根据霍夫斯泰德文化维度中的男性气质和女性气质维度，英美国家属于高男性气质国家，认为活着是为了工作，社会竞争意识激烈，社会认可以及财富功名是个人成功的标志。中国属于中男性气质国家，工作中会更重视同事、上下级之间的合作，在有良好的工作气氛的前提下员工才会突出追求个人业绩。因此在这一维度上，中英美文化碰撞并不十分的激烈，受访国家在跨文化管理中仍旧保持它男性气质的特点，摒弃了中国中小型企业常用的“关系式”晋升，鼓励员工靠自身为公司创造的价值来自我实现，取得了公司发展和个人晋升的双赢。

（四）不确定规避性

对于公司分配的任务是否允许员工自由发挥，41.82%的受访者表示上级会给出具体的执行方案，员工需要严格按照方案执行。41.82%的受访者表示公司会给出大致框架，允许员工一定程度的自由发挥。56.36%的员工表示公司会颁布新的规章和制度来管理员工。对于员工提出的创新方法，76.36%的员工表示公司在验证其可行度后会予以采纳。72.73%的员工表示愿意在工作几年后投入一份有潜力但有点风险的工作。根据霍夫斯泰德文化维度中的不确定规避性维度，英美国家文化属于一种较强的不确定规避性文化，这种文化下的人们行动力更强，容易将创意付诸实施。中国属于一种较低的不确定规避性文化，这种文化下的人们容易产生根本性革新的想法，但一般不敢轻易实施。在这一维度上，受访公司的不确定规避性强弱基本趋于平衡，公司比较有远见的采取政策制度来避免不确定风险的发生，员工也敢于去迎战风险。

（五）长期导向和短期导向

在是否清楚公司未来的发展方向和规划上61.82%的员工表示公司会向员工说明。面对新加入公司的员工，58.18%的员工表示上级会在感情沟通的基础上开展工作。当被问及公司对慈善、公益活动持何态度时，58.18%的受访者认为公司会主动关注公益事业并且参与；41.82%的受访者表示公司会时不时的了解社会公益活动动向，但暂时几乎还没有参与过。当被问及企业在社会责任方面的状况时，表示非常好和比较好的受访者共占61.82%。英美国家属于短期导向国家，人们一般不喜欢安于现状，普遍有较强的创新意识。中国属于长期导向国家，人们对职位的稳定性一般有着较为强烈的要求，工作保障是中国人在选择职位时普遍最为关注的一点[4]。针对这一维度，受访公司在面向中国聘用员工时，改变了短期导向的特质，给予中国员工一种工作上的安全感，大大减少了因文化差异导致的中国人才流失的情况。并且适当的投身于公益事业中，有助于公司在中国的长期发展。

（六）自身放纵与约束

当被问及会如何完成上级安排的有严格截止日期的工作时，40%的受访者选择先紧后松，50.91%的受访者表示会合理安排，每天定时定量完成。41.82%的受访者表示没有按时完成上级委派的任务，上级会给予口头批评，43.64%的受访者表示会受到经济处罚（包括薪水、奖金、绩效评定），14.54%的受访者表示会受到取消休假、培训、外派机会或降职等处罚。64.45%的受访者认同公司注重营造轻松、自由的工作氛围的说法。根据霍夫斯泰德文化维度中的自身放纵与克制维度，英美国家属于放纵值偏高的国家，人们有着追求自由的生活态度，对生活常感到快乐和满足。中国属于约束值偏高的国家，人们大都节俭，吃苦耐劳，不会过多追求享乐。基于这一维度，受访国家对于中国的员工还秉承着放纵值略高的管理方法，而中国人本来约束力相对就高，这样的互补融合，使公司高管不会花过多的经历来监管中国员工，中国员工也不会因为偶尔的失误受到过于严苛的惩罚，有利于企业上下级之间良好工作风气的形成。

三、跨文化管理中所遇到的困难

问卷调查结果显示了受访公司在跨文化管理战略上得当的地方，也显现出了受访公司的跨文化管理战略上的短板，为跨文化管理提供了一定的启示。

（一）思想碰撞问题

在问卷第三部分受访者对跨文化管理的理解程度的调查结果中，当受访者被问及在和外籍员工共事时，哪几个方面最容易产生冲突？被选数值最高的三个选项分别是思想碰撞程度65.45%、语言障碍56.36%、工作习惯45.45%。跨国企业的员工通常来自世界各地，他们的成长环境不同、受到的教育不同、地方文化不同、宗教信仰也不同，从而也就造就了他们的思维模式不同，思想碰撞已经成为造成中国员工与外籍员工产生冲突的首要原因。

（二）语言理解障碍

据上题的数据统计结果来看，语言理解障碍同样是跨文化管理需要对抗的敌人之一。语言是社会的产物，不同的社会体系下产出的语言特质自然大相径庭。中英有着完全不同的表达语序，中外员工沟通时，理解语言的表意可能就已经有一定的困难。而同一个词语在不同的语境下可能表达出不同的语义，同样的话语用不同的语气说出来也能表达出不同的意思，尤其中国有源远流长的五千年历史，其文化尤为博大精深，中国的文字自然也寓意颇丰。西方员工在理解中国员工所表达文字的深层含义上更是存在着不小的难度。

（三）缺乏跨文化交际意识

据调查结果显示，有高达74.55%的员工对于跨文化管理根本没有概念或者只是听说过。对于这样的员工，在与外籍员工共事时产生文化冲击的可能性是极大的。在缺乏跨文化交际意识的情况下，员工可能不会尊重他国文化，更不会去主动了解并理解他国文化。这在跨文化管理中是非常危险的，企业的跨文化管理体系很可能会因为大量的文化冲击而造成崩解。

四、跨文化管理策略

（一）顺应需求，及时变更管理模式

随着一批又一批年轻员工的加入，随着跨文化交际这一概念深入人心，权利距离维度有了一定量的变化。中国年轻人受西方文化影响较多，思维较老一辈而言更加活跃，权利距离维度有所降低。因此跨国公司应该适当的变更领导管理模式，适当的采用改革型和交易型领导模式，并通过适当的激励制度鼓励员工利用公司的意见反馈机制及时向公司反馈意见或建议[5]。通过让更多新生力量和新颖想法注入到公司管理过程中，达到公司和员工共同发展的目的。

（二）加强沟通，消除文化优越感

思想碰撞问题通常是跨国企业在跨文化管理中遇到的最核心的问题，文化优越感是造成这一问题的罪魁祸首。就本文前言提到的德国德穆勒-奔驰汽车公司和美国克莱斯勒汽车公司失败的合并案例来讲，当决策出现争议时，双方都不愿意倾听对方的想法，甚至会不加以思考而固执己见，一味的追求一方文化压倒另一方文化，这种情况主要就是由文化优越感造成的。巴纳德曾说过“管理者的最基本功能是发展与维系一个畅通的沟通通道。”完善并维护好企业的横纵向沟通途径，将有助于及时发现并消除员工的文化优越感，从而从根本上解决员工间的思想碰撞问题。

（三）培养意识，组织文化及语言培训

通过文化培训来培养企业员工文化认同感是非常有必要的。文化认同感是指沟通双方在进行一定的沟通和了解之后，对于各自的文化都能够尊重理解和接受（崔钰婷162）[6]。只有彼此尊重彼此理解，才能有助于企业维持良好的工作氛围和员工之间和谐健康的工作关系。除此之外，语言的培训同样是必不可少的。缺乏沟通是一切矛盾的根本原因，而语言是沟通的必要工具，学习相关语言，减少沟通障碍和理解误差，将极大的促进员工的团队合作并提升员工的工作效率。

五、总结

在全球经济一体化的背景下，中国作为引领全球经济发展的主导国之一，跨国的经济往来势必会愈加频繁，跨文化管理在促进跨国企业健康发展的道路上起着决定性的作用。本文基于霍夫斯泰德文化维度调查问卷分析了以埃森哲、阿斯利康为代表的六家英美公司的跨文化管理模式，并分析出了其管理现状的优劣点，希望为更多的跨国公司提供一定的参考。一个跨国企业文化的形成不在于一朝一夕，企业的每一位成员都应该培养自身的跨文化交际意识、摒弃文化优越感、尊重并理解他国文化，积极参与相关文化培训以及公司集体活动来培养文化认同感，最终达到促进企业跨文化管理模式成熟的目的。

［1］庄恩平.跨国公司文化冲突与融合——戴姆勒-克莱斯勒案例分析[J].管理现代化，2002,(4):53-56.

［2］汤新煌,关哲.试析霍夫斯泰德的文化维度理论——跨文化视角[J].辽东学院学报，2006,8(4):57-61.

［3］符绍丽.浅析中国跨国公司的跨文化管理 [J].企业技术开发，2012,31(2):1-2.

［4］庄菁,姜东青.谈人力资源的跨文化管理——以西门子有限公司为例[J].全国商情(理论研究)，2011,29-30.

［5］侯增周.国际化发展环境下的企业跨文化管理[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2011,32-33..

［6］崔钰婷.关于企业跨文化管理沟通障碍问题的若干思考[J].企业改革与管理，2016,162.