传统零售业的线上线下协同发展研究

江振涛

内容摘要：在线上企业的压力下，传统零售业急需进行重新定位与战略部署，扩充线上业务。由于网络零售无法完全取代传统零售，因而线上线下协同发展成为现代零售业商业模式的主流。本文首先分析了电子商务环境下传统零售业的优劣势，以及传统零售业电商发展现状，在此基础上以苏宁为例，对苏宁电商发展中的特殊性、存在问题、线上线下协同发展过程中的相关事件、苏宁的相关策略进行分析，为我国传统零售业转型升级提供可参照的案例模板。

关键词：传统零售业 线上线下 协同发展

电子商务环境下传统零售业的优劣势分析

（一）传统零售业的劣势分析

信息技术革新推动了零售行业的发展，与此同时，电子商务这一信息技术革新的标志性产物也使该行业内原有竞争环境发生了变化，网络零售业冲击了传统零售业的发展，对其构成了威胁（夏清华，2016）。

1.零售企业成本的持续上升为企业的发展制造了阻碍。对于零售企业来说，选址是首要大事，一些知名零售企业严格规定了企业的区位与面积等多项重要因素，强化了选址费用在总投资中的比例。而对于中小型零售企业来说，其店面租金甚至会高于员工的工资，并且具有难以降低的特点。而随着新开店铺的费用日益增加，零售企业面临着越来越大的风险。目前，我国房地产价格呈现出持续上升的态势，很多企业在黄金地段高昂的租金压力下不敢迈出第一步，与电子商务环境下的网络零售企业相比，店铺租金的上涨对传统零售企业与网络零售企业展开竞争产生了巨大的影响。

2.电子商务的蓬勃发展给传统零售业经营带来压力与挑战。2014年与2015年我国网络零售市场交易额分别达到2.8万亿元与3.9万亿元，同比增长分别为49.7%与33.3%，实现了网络零售的快速发展。网络零售业的兴起及其快速发展在比较大的程度上冲击了传统零售渠道，一定比例的消费者目前已经习惯于线上线下多方比较的消费模式。尤其是对于传统的百货商店来说，网络购物的影响愈发明显。而在消费产品上，消费者进行网购时，服饰鞋帽、化妆品与家电等商品成为主要消费类型。目前，我国传统零售业在销售产品时以实体店作为其主要的销售渠道，在时间层面上，此方式与网络通宵购物相比具有显著劣势，在非营业时间内，消费者的需求难以得到及时满足；在空间层面上，店面经营管理难度比较大，需要对各项因素进行统一协调。总的来说，电子商务网络购物的大力推进，给予传统零售业空前的经营压力与挑战（宋传珍，2015）。

（二）传统零售业的优势分析

1.良好的消费体验。虽然电子商务与网络零售企业有着强劲的发展势头，但是传统零售业因重视消费者的体验需求而具有比较强大的优势，电子商务既不能替代传统零售业经营中消费者在购买服饰时现场试穿与比较的体验过程，又无法比肩饮茶、观影与健身等服务项目。例如虽然现阶段电影票实现了在线购买，但是电影的观看仍需进入电影院才能完成，而对于理发等日常服务，也不可能在线进行。网络零售企业在消费者挑选商品时只能够为其提供图片参考，若消费者心理预期过高，实际收货时落差太大则不满情绪便会很容易出现，这会提高商品的投诉率与退货率。

2.健全的配送体系。为了对配送中心实施良好控制，使商品实现及时配送，很多传统零售企业尤其是大型零售企業都建立了布局合理、功能健全的配送中心，发展物流集群。而在对电子商务的发展产生制约的因素中，物流配送跟进困难是一个长期问题，虽然我国物流与快递业的迅速发展在一定程度上缓解了电商与物流配送之间的矛盾，但是仍与实体店中“一手交钱一手交货”的模式存在不小差距，这在便利性商品的销售中体现的更为明显。此外，一些配送难度大的商品如家具、家电、汽车等虽然开辟并发展了电商渠道，但是在进行商品展示时仍需要有自己的实体店、物流配送与服务中心，这较之传统零售业来说需要支付更多的建设与管理费用。

传统零售业发展电子商务现状

目前传统零售百货、超市与购物中心等是零售业的主要业务形式，大型品牌包括银座、苏宁、国美、华联等。在传统零售业中，拥有较为成熟的商业模式是其经营的主要特点，各大型品牌都有着相对固定的市场份额，知名度较高（宋娜，2015）。然而，各品牌的矛盾与问题仍无法避免。

互联网消费现已成为生命力最强、增长最为迅速的消费领域，2014年，我国社会消费品零售总额达到27.19万亿元，同比增长12.0%，增速与2013年相比下降1.1个百分点，且是2006年以来的最低增速。这从一个侧面解释了我国50家重点零售企业的销售额何以呈现出个位数增长的态势。2015年，对传统零售企业发展起到制约作用的核心因素在短期内并未发生明显的变化：店面租金与员工工资持续上升、电子商务与网络零售业进行了新的运营推广、传统零售业在盈利模式调整下受到了冲击、经济下行压力加大使居民消费意愿有所下降。同时，随着互联网科学与物联网技术的日渐成熟，电子商务的通信效率得到很大提高，网络零售业的贸易渠道也逐渐扩大（见图1）。

传统零售业与电子商务环境下网络零售业在发展过程中有各自的特点与优势，需要做到相互借鉴，考虑到未来发展的必然趋势，传统零售业纷纷借鉴电商崛起的成功经验，结合自身的实际情况开展并完善对应的电子商务（见表1）。

互联网时代的到来改变了消费者的消费习惯，开展互联网业务的传统零售业数量日益增加，致力于线上与线下的协同发展。虽然已有学者通过研究证明了线上线下发展能够发挥出协同效应，但是对于传统零售企业来说，怎样从线下走向线上并且取得成功需进行不断探索。下文以苏宁为例，对其线上线下协同发展进行探究。

案例分析——以苏宁为例

作为中国3C连锁零售企业的领先者，苏宁被商务部指定为“全国15家大型商业企业集团”之一进行重点培育。至2014年末，我国大陆地区已有289个地级以上城市设有苏宁分店，连锁店数量高达1650家，面积合计为685.30万平方米，拥有956.86亿元的品牌价值，2015年中国民营企业500强榜单中，苏宁以2829.42亿元的营业收入排名第三。即使取得了如此优异的成绩，在借助于互联网技术而发展起来的电子商务环境下，苏宁仍旧能感受到来自各方面的压力与威胁，开始探索线上线下协同发展路径。

（一）苏宁线上线下发展的特殊性分析

1.劣势。实体连锁规模劣势。线下实体网络所产生的规模效应是苏宁的一个优势来源，在网络经济开启之前，这一优势为苏宁带来了相当大的利益，然而随着互联网经济的发展，此优势在很大程度上遭到了削弱，甚至成为苏宁发展过程中的负担，主要有以下几点原因：一是消费者在进行消费之后，送货、安装与维修等售后服务的提供方为厂家而非苏宁，如此等同于消费者在实体店做过挑选以后到互联网上下单购买，这两种方式所享有的厂家质保是一致的；二是互联网对时间与空间的局限予以打破，对于消费者来说，无论是在哪家网上零售店购买商品，最终都会在物流的配送下到达自己手中；三是互联网的存在透明化了商品价格，从淘宝到亚马逊，网民只需几秒钟便可以对各商品进行比价，在消费者购买家电产品之时，消费者十分看重价格，即使苏宁易购可以将价格定低，互联网的冲击也会分摊实体店的高毛利，这就决定苏宁只能够在企业成本的降低上下功夫。

管理劣势。近几年，实体店的毛利受到了人工、生产资料成本上升的侵蚀，苏宁线下商店急需改变管理方式，对部分费用高支出现象予以改善，不然很难达到将成本上升压力“熨平”的目的。此外，在线上线下的直接竞争中，苏宁集团总部过于扶持线上业务的开展，而对线下销售有所忽视，急剧增加了实体店销售人员的压力。

成本劣势。主要包括：三四级市场多为农村市场，有着消费分散且差异明显的特点，急需建设起辐射力强的渠道；目前农村的消费水平与城市相比还存在着差距，消费者在挑选商品时主要考虑功能性使用价值，不需要很高的服务产出水平；家电产品需要有较高的技术，消费者较为依赖售后服务，交通与通讯状况对售后服务的分布与距离提出了要求，在分散的市场条件下，服务水平高、投入力度大的实体连锁店需要支付很高的经营成本，也很难获得规模效益，因而在竞争中处于劣势。

2.优势。安装维修优势。在主营业务中，苏宁所获取的最高毛利来源于安装维修业务，与其它主营业务相比，安装维修业务成本的历年增幅很小，收入相对稳定，能够提供强大的保障，在未来高强度、精细化的服务竞争中赢得先机，较之线上企业对厂家售后服务的高度依赖，苏宁更易于在家电零售中掌握主动权。

采购规模优势。在苏宁历年的收入增幅中，通讯产品、数码IT产品位居前列，与社会的发展需要相适应。在数码类产品的销售额中，苏宁所占的比例约为15%，极具数码产品采购优势。考虑家电企业未来新的利润增长点势必仍以娱乐、教育类数码产品以及IT产品为主，由于国内庞大的消费市场中有着旺盛的更新换代需求，这些细分市场的发展空间依旧比较稳定。

供应链管理优势。进入21世纪以来，苏宁开始着手于信息化建设，制定了由实体店走向全国连锁的战略目标，这对其组织架构业务流程的改造提出了要求。在此基础上，苏宁选择实施ERP系统，提高了采购、销售、库存的协同能力。2004年，苏宁启动以B2B为基础的供应链管理项目，借助于业务管理网上“标准”的实现、财务结算网上“便捷”功能的提高以及数据交互“透明化”的加强，提高企业内外部的供应链管理水平。近年来，苏宁建设了下游B2C、CRM、HR与财务共享中心等系统，还加强了物流配送系统的建设，通过对物流配送、客户呼叫、培训以及后勤等各中心的统一，构建起苏宁的大服务与大后方平台，实现了现代信息化系统与物流基地的全面对接（章佳元，2013）。

人才领先优势。苏宁员工的平均年龄偏小，这为其团队带来了更多的活力。苏宁十分注重对人才的培养，通过“事业型经理模式”对“职業型经理模式”的取代，激发了员工更高的工作热情，提高了员工对企业的忠诚度与黏性。苏宁还启动1200工程，大规模引进与培养高校优秀人才，成为其“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的鲜明标志。截至目前，该工程已成功实施了十多期。苏宁通过完善的招聘、培训、激励等各项计划的制定与实施，引进了数以万计的高素质大学毕业生，在领域内极具竞争优势。

O2O转型优势。线上线下O2O需要解决两个层面的问题：一是线下企业开辟线上服务，二是线上企业发展到线下，考虑难易程度，拥有1650家门店的苏宁极具O2O转型优势。未来，苏宁将实现核心街区店向超级店的升级，通过提供本地化服务，走向超电器化发展，其实体网络与资源势必会发挥出巨大的优势。

（二）苏宁线上线下协同发展过程中的相关事件

2010年，苏宁易购正式上线，将苏宁推向了行业发展的前沿，不断探索线上线下协同发展的实施方法与步骤。表2为苏宁线上线下协同发展过程中的相关事件，为了谋求双线发展，苏宁不断运用先进技术对线上线下资源进行整合，逐步从单渠道电器零售商发展为多渠道、多品类的零售服务商。

（三）苏宁线上线下协同过程中出现的问题

在线上线下的协同发展过程中，苏宁出现了以下问题：一是融合中出现了系统交接的难题，其原有的ERP系统与苏宁易购网上电商平台的对接需要磨合。二是需要改进同一用户不同订单的合并配送，现阶段，不在同一物流仓库的商品需要经历多次配送，许多网购客户对此现象进行抱怨。三是实体店内的很多营业员都是各厂家的促销员，与苏宁易购的销售有利益上的冲突。四是大部分苏宁线下门店都是中小型规模，与苏宁易购相比，这些店面有更大的成本压力。五是线下物流的优势尚未得到充分发挥，未建设起全国性、枢纽型的物流中心。六是苏宁的库存单位需要得到扩充，要求借助自营与开放平台对其进行充实。七是供应链与含物流、金融与数据等在内的全部资源开放程度不够。八是客户体验需要得到提升。

（四）苏宁线上线下协同发展的对策

1.细分市场渠道策略。在线上渠道的发展方面，初期苏宁借助于母公司，采用低价、促销以及聘请优秀高管等方式使其线上渠道苏宁易购的品牌知名度与影响力得到提升。由于我国农村具有面积广、家电需求旺盛等特点，实体店的经营模式可能会导致大量成本的发生，因此苏宁的线上布局以农村三四级家电销售市场为主。为了削减营销费用，苏宁易购采取了先扩充销售家电周边品类产品，再联营大百货商品的策略。此外，苏宁易购还扩大了线上渠道的开放程度，同时上线移动设备电子商务的业务，并与本地社区化服务相结合，使线下实体店的体验功效得到加强。在线下渠道的发展方面，苏宁将实体店的功能定位为展示与体验，体验尤为重要。通过关闭一些效率低下的实体店，发展发达城市核心商圈的实体店为超级店，使店面的展示效率得到了提高。苏宁的线下渠道主要定位在一、二线城市，并将线下实体店的销售额与线上销售额统一计入大区销售业绩内，使得线上线下的竞争有所降低。在海外市场，苏宁通过对中国香港镭射与日本乐购仕的收购拓展了销售渠道。目前，苏宁云商已与苏宁置业合作开发了含福州、徐州、无锡、镇江等多地在内的苏宁广场，实现了向商业地产领域的延伸。

2.产品品类策略。苏宁构建了实体产品、内容产品以及服务产品三大线上线下协调发展的产品策略，且三大产品都涵盖了实体店平台与电商平台。在实体细分品类方面，苏宁具有白电、黑电的销售优势，并将重点放于3C领域，加大力度对3C品类进行营销。在电商平台上，苏宁对家电周边品类与百货品类都实施联营，并坚持核心品类的自营，对商品流通的各项环节都做到了充分掌握。2013年苏宁“大3C”概念的提出对其包含范围进行了扩充，成功地将实体产品与虚拟服务产品的经营结合起来。

3.促销策略。苏宁从线上与线下两大主线着手制定广告促销与价格策略，对于线下品类，主要在重要的节日进行促销，线上品类的促销方式比较新颖，频率较高，如每个月18号都会发布商品“0元购”等。在线上宣传方面，苏宁以在访问量较大的网站上打广告的方式为主，结合自身的广告联盟与校园代理。在大客户方案解决方面，对苏宁私享家、苏宁优立方等进行大力宣传。在宣传创新方面，独创视频销售，对客户体验予以增强。

4.物流管理策略。物流行业存在着物流能力掌控力弱，管理能力欠缺，中小物流厂商丢件、坏件、错件现象频发等重大问题，苏宁通过快递牌照的申请，努力向其线上平台的合作伙伴开放快递服务，并计划除极个别偏远地区外，做到商品配送的独立完成。考虑自身小件商品配送经验不足的问题，苏宁进行了一系列整改，采取大区区域负责制，收购红孩子物流公司，加大了对物流加盟企业的管理力度，统一包装、配送，并首创了手机验证码收货方式，实现了内部ERP与网站的有效融合。

5.组织框架策略。苏宁的更名涵盖了产品形式的升级与组织架构的转型，通过将三级管理向两级管理缩减与大区数量的扩充，实现了更加扁平化的管理，快速反应能力也得到提高，同时使各大事业部完成了线上线下业务的融合。

结论

借鉴苏宁的先进经验，传统零售业在线上线下协同发展的过程中要做到同步、同价与同系统。所谓同步，就是要打破线上与线下的时空限制，消费者在实体店购买商品时，可以直接通过电子设备查询线上消费者的评论；同价需要做到线上线下价格一致，严格的同价能够让消费者在购买时更加放心，无需在实体店体验过之后再到线上购买，提高购买的便捷性；同系统指的是线下系统与线上系统的全面融合，为消费者提供一站式的消费体验，对于经销商来说，同一套ERP系统的使用可以实现线上线下资源与信息的共享，更有利于其制定线上线下经营策略。

考虑到线上线下经营环境与主要消费群体的不同，应制定不同的经营策略。线上消费者一般为青年，对产品的性价比与实用性有较高的要求，而线下消费者年纪较大，更加注重产品的安装、维修与保养，因此线上平台可以侧重于性价比的突出，主要经营换季老款折扣商品业务，并设计一些实用性强的中低端产品，线下则多经营新品，同時加强客户的关怀，为顾客营造出良好的消费环境。在物流建设方面，若不具备大规模的物流配送能力，应以合作方式为主。结合我国目前电子商务的发展情形，物流平台的建设与现代化物流仓储服务系统均有所欠缺，配送服务多以粗放型为主，因此有能力的传统零售业应建设物流平台，以掌握主动权。对于经销商来说，线上平台应加大地方平台的招商力度，引入多个品牌，增加SKU；线下则应增加与稳定自主性品牌经营，通过包销方式的买断将成本降低，同时还可借助合作单位的引入实现销售成本的平摊。

参考文献：

1.夏清华.传统零售企业线上线下双重商业模式创新的冲突与协同——以苏宁云商为例[J].经济与管理，2016（1）

2.宋传珍.电子商务环境下连锁零售业线上线下协同发展的对策[J].当代经济，2015（27）

3.宋娜.传统零售企业线上线下协同发展商业模式探究——以银座集团为例[D].山东师范大学，2015

4.张洁.传统零售企业线上线下协同发展的商业模式探讨[J].商业经济研究，2016（1）

5.章佳元.传统零售企业线上线下协同发展的商业模式研究——以苏宁为例[D].浙江工业大学，2013