电力基建工程项目管理与分析

姜殿科

(国网辽宁省电力有限公司大连供电公司，辽宁 大连 116000)

电力基建工程项目管理与分析

姜殿科

(国网辽宁省电力有限公司大连供电公司，辽宁 大连 116000)

电力基建项目管理工作具有复杂性和长期性。我国电力基建企业仍然有很大的发展机遇，也面临着更多、更复杂的挑战。

电力基建工程； 项目；管理

Abstract: The management of electric power infrastructure project is complex and long-term. China’s power infrastructure enterprises still have great opportunities for development, but also face more and more complex challenges.

Keywords: Power infrastructure project; Project; Management

1 基建工程项目管理模式

1.1 基建工程部门组织架构

由于基建工程大多是由基建部门来进行组织、管理并实施工作，因而需要配备相应的分管领导，并需要一名专职中层干部来主持工作，设立有多个专业技术人员对基建项目进行管理或是技术培训，还要有其余相关部门配合。当基建项目进行招标工作时，还需要招标部门的人员协助完成。部分项目的设计、审计、施工等工作都会有基建工程部门参与。由于各类企业受地域、文化、工程使用价值等影响，其基建部门的组织架构也各有不同。通常都是基建处对整个基建工程项目进行全过程管理，由相应的总经理或最高领导人负责，并且会设置相应的监管部门对基建工程的整体建设情况进行独立监督。

1.2 项目前期管理

要通过相应的基层管理部门申请基建工程项目，需要对项目做好规划并拟定好申请书。基建部门则需要对该工程项目的基本情况、建设单位、产品等信息资料调查完成后进行方案设计，并对其进行可行性研究分析，比较各项方案带来的社会效益及经济利益，确定其项目技术可行性，并编制可行性研究报告，审批通过后进行设计工作。对项目的建设地点、规模、功能价值、周围环境等进行分析并做好投资概算，估算相应的建设材料、设备，从而完成初步项目建设方案。当项目通过可研评审后，基建部门要管理好相关的工程报批工作，对工程的性质、功能、环境风险等组织勘察工作，并做好相应的设计管理，管理好项目的施工部分。施工、设备等采购前，需依据国家规定进行招标工作。

1.3 项目过程管理

为了保证基建工程的质量及进度，基建管理工作要参与项目过程，从而保证工程最终的使用价值及经济效益。一般项目过程的管理主要是管理施工工艺及工序，管理资金的合理运用，并需要严格管理投资与相应的审核内容。而在工程竣工验收后，做好相应的管理并考虑到后期保修工作的管理。在项目建设过程中所涉及的相应信息、档案要随时记录并归类保管好。

2 我国电力基建项目的管理现状

2.1 电力基建项目存在严重拖期问题

世界范围内，各国的EPC承包商都在经历一个怪圈，即项目拖期，“延期交付”仿佛已成为这个行业公认并接受的事实。尽管项目部严格按照进度开展工作，但是在项目管理过程中总是会遇到很多阻碍项目进展的突发因素，如长时间恶劣天气等不可抗据因素、设计变更、供货延迟、承包商现场人员匮乏、内部管理效率低下，等等。这些因素无一例外地导致了项目延期交付，这就意味着承包商要向业主支付巨额的延期违约金，严重影响整个项目的收益率，甚至有可能亏损。

2.2 电力基建项目管理体系建设不完善

电力基建行业竞争日趋激烈，基建企业大多关注如何多拿项目，却很少有企业建立一套行之有效的项目管理体系。在实际工作中，往往是一个项目快结束时，这个项目的管理体系可能才刚刚建立起来，甚至有的项目到结束时也没有一套完整的项目管理体系。当再开始一个新项目时，又要从头开始建立这个项目的管理体系。管理体系的不完善大大增加了项目管理的时间、财力、人力等各项成本，并直接影响项目进度及项目整体质量，是现阶段项目管理难题的根源所在。

2.3 电力基建管理人员素质不足

管理人员政治素质、心理素质、管理素质不过硬。不少管理人员缺乏应有的职业道德和担当，更有一些管理人员并不具备相应的管理能力和素质，给项目管理工作埋下各方面的隐患。

2.4 电力基建项目质量管理体系不完善

中国的EPC承包商在整个电力基建项目的探索过程中，被业主索赔最多的除了延期违约金(LD)外，第二个就是性能违约金。也就是说，大多数中国电力基建项目在进行性能验收试验时项目质量不达标，无法达到合同所规定的最低保证值。尽管目前的国际惯例正在引导双方谨慎使用“全盘拒收”，提倡合同终止，引导承包商予以降价处理，或付出一定代价请适格的第三方予以修理、更换，但是一旦使用，对于承包商来说就是一场灾难，意味着前功尽弃，颗粒无收。

3 强化电力基建项目管理措施

3.1 加强项目进度管理

3.1.1 设计

设计变更是影响项目进度的重要因素之一。 要减少设计变更对项目进度的影响，承包商的设计管理人员或设计分包商在最初图纸设计时要思虑周全，尽可能减少因自身原因导致的设计变更。在业主要求设计变更时全力以赴，争取以最短的时间成本完成设计变更。当承包商按时提交设计变更但业主延期批复导致工期延误时，承包商必须保留好来往邮件，收集其他相关资料，向业主提出工期索赔。

3.1.2 采购

供货合同的签订及催缴是制约项目进度的另一大因素。要减少采购对项目进度的影响，首先要甄选合格的供货商。供货商必须具备良好的业内口碑和相应的生产资质，生产设备质量过硬。在进行供货合同谈判时，承包商可以利用业主地位，对支付比例、延期违约金(LD)、发货周期、国际贸易术语、质保期等等问题做出尽量对己方有利的详尽规定。合同签订后，每一类型的设备派专人负责催缴，及时督促供货商发货，在遇到供货商违约情形时，收集整理相关资料，向供货商提出索赔。

3.1.3 施工

在电力基建项目实际施工过程中，管理人员要不断地对项目进度进行调查和评估，对于出现的各种问题及时采取措施，有效解决。倘若出现了进度与计划不一致的情况，要及时地对偏差进行记录和分析，在确定产生偏差原因后，应当对施工进度做出合理调整，从而达到控制电力基建项目进度的整体目标。

3.2 加强项目管理体系建设

承包商应加强兄弟企业间的沟通交流，多向优秀的承包企业借鉴学习，在本企业的综合信息平台上建立专门的项目管理体系模块。每完成一个项目，都要做好总结工作，总结项目管理中的经验教训，不断充实到模块中来，久而久之，承包商就会形成一套行之有效的项目管理体系。

3.3 加强项目管理人员培训和教育

承包商应充分重视项目管理人员的培训和教育工作，狠抓思想和技术管理，提升政治素质、心理素质和管理素质，构建学习型管理人员队伍。管理人员应切实发挥管理人员的骨干作用，积极参与集团组织的各项培训。承包商也可根据实际情况，定期开展对全体员工的项目管理培训。

3.4 加强项目质量管理控制

严格检查进场施工原材料及机械设备，达不到要求的坚决不准进场。对重点部位、隐蔽工程和薄弱环节，实行全方位现场监督。加强施工现场安全监督检查，实行日常巡查、督查及突击检查三者相结合方式，对发现的重大事故隐患和危及人身、机械设备安全的隐患，立即停工整改，未整改完不得继续施工。真正树立质量第一的观念，全面提升施工人员的质量意识，杜绝豆腐渣工程。

4 结语

基建工程项目的管理模式对整个基础工程的施工质量、进度、成本都有重大影响。随着基建工程项目越来越复杂，其所运用的管理模式也各有不同，因而相关管理人员应了解各类不同的管理模式。在项目建设中，针对项目的使用价值、业主方的资金能力等方面的问题进行分析，比较各类管理方式的优缺点，寻找符合当前基建工程所需的项目管理模式，从而保证基建工程的质量，提升我国工程项目管理水平。

[1] 李超.电力基建工程项目施工现场管理问题研究[J].电子制作，2014，(24)：120-125.

[2] 刘波.江门市220kV电力基建工程项目成本控制研究[D].华北电力大学，2013，(24)：130-132.

[3] 余辉平.提高建筑工程项目施工现场管理成效的途径与措施分析探讨[J].中外建筑，2010，(24)：144-146.

[4] 李鸿伟. 基于危险源管理的建筑施工现场安全管理研究[D].北京：中国矿业大学，2011.

[5] 陈锦.湖南火电海外电力建设项目施工管理问题研究[D].华北电力大学，2012.

Managementandanalysisofelectricpowerinfrastructureproject

JIANG Dian-ke

(State Grid Liaoning Electric Power Co., Ltd. Dalian Power Supply Company, Dalian 116000, China)

TU722;TM72

B

1674-8646(2017)17-0086-02

2017-06-30