水利工程总承包中的成本管理浅谈

2017-03-03陈炜

海河水利 2017年1期

关键词：分包商项目部业主

陈炜

（中水北方勘测设计研究有限责任公司，天津300222）

水利工程总承包中的成本管理浅谈

陈炜

（中水北方勘测设计研究有限责任公司，天津300222）

对水利工程实行总承包管理是目前国际上流行的模式，总承包项目中进行各种决策和控制措施的主要因素就是成本。依据总承包项目管理模式的特点，从水利工程总承包项目成本管理的内容入手，分阶段阐述了总承包模式下的水利工程项目成本及管理方法，以实现对项目成本的总体控制。

水利工程；项目管理承包；成本管理

水利工程项目中采用的项目管理总承包模式，即英文Project Management Contract/Contractor，简称PMC，是由业主聘请管理承包商作为业主代表，对水利工程项目的规划、定义、招标、选择EPC分包商以及设计、采购、施工等进行全过程管理。在这种模式下，绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来进行，业主方面仅需对一些关键问题进行决策。管理承包商受业主委托，代表业主或业主的延伸，参与项目前期策划、可研、定义、预算、融资方案的制定，以及实现在设计、采购、施工、试运行等项目实施全过程中对于质量、进度和费用的有效控制，从而保证项目的顺利进展。管理承包商由于从项目的启动阶段就全程参与，因此对项目有全面的了解和认知，能够科学合理地进行优化设计和技术方案比较，同时通过合理的方式招标分包商，从而可以降低项目寿命期成本，缩短工程建设周期，为业主创造最大程度的经济价值。

依据水利工程建设中PMC项目管理模式的特点，管理承包商通常会成立项目部，项目部由项目经理全权负责，并选派一批专业性强、经验丰富的管理人员配合工作。总承包项目部进行各种经营决策和各种控制措施主要因素就是项目成本的控制。项目部制定项目管理总目标，同时进行层层分解，将质量、进度、投资目标分解到分项工程、周计划以及月投资额，同时强调事前控制和反馈控制，通过对工序、日进度、周投资的控制，实现对质量、进度和投资的保证，在过程中跟踪反馈并及时发现偏差，不断调整管理措施，以保证项目管理总目标的顺利实现。在这一过程中，项目成本管理则应作为项目管理的基础和核心。

1 水利工程项目成本管理环节

对水利工程项目的总承包管理普遍划分为2个阶段，即前期阶段和实施阶段，其中前期阶段又称定义阶段、实施阶段又称EPC阶段即设计/采购/施工阶段。前期阶段指详细设计开始之前的阶段，管理承包商的任务是代表业主对项目进行管理，这一阶段包含了在水利项目详细设计开始前所有的工程活动。在水利项目实施阶段，管理承包商通过招标选择分包商执行水利项目的详细设计、采购和施工工作。管理承包商在这一阶段中，代表业主对项目整体行使管理协调和监理职能，直至项目顺利完成。

项目成本管理贯穿整个水利工程建设全过程，通过成本预测、核算、分析控制等一系列环节，并以项目施工中的成本控制为核心，结合成本信息的传递和反馈，作为一个有机整体对成本加以控制。

1.1 项目前期阶段

在工程项目的前期阶段，成本管理的第一个环节就是成本预测，主要由项目部和财务部门共同对未来水利工程项目的成本水平及其发展趋势做出说明和判断，从而对水利工程做出科学的决策、制定有效的成本控制制度、组织合理的成本计划和施工进度。

1.2 项目实施阶段

成本核算是水利工程项目成本管理工作的基础，在项目实施阶段，成本核算通过对所发生的各种成本消耗进行汇总分类，计算项目费用的实际发生额，并依据合适的成本计算方法计算出项目的总成本和单位成本，这一过程不仅能对水利工程项目发生的各种消耗进行如实反映，同时能够监督各种消耗的发生。

1.3 项目成本分析控制

成本分析控制是全面成本管理的核心，贯穿在一个工程项目从招投标阶段到项目竣工验收的全过程。成本分析控制即通过工程项目的实际成本与预算成本相比较，系统了解成本的变化趋势，并通过科学的分析方法，寻找不同经济因素对项目成本的影响动因，从而发现成本变化的规律，采取各种有效措施应对影响项目成本的各种因素，在计划范围内严格控制各种成本支出。科学的成本分析控制有利于项目控制成本，及时发现并反馈影响成本的原因，严格审查各项费用，从而消除工程中不利于节约成本的负面因素，总结经验，实现预期的成本目标。

2 水利工程总承包项目成本管理方法

项目成本管理需要预算、财务、采购、施工等多个部门的相互配合、相互督促，在任何环节出现问题都有可能令项目成本出现不必要的损失。水利工程项目主要应通过以下方法控制项目成本管理。

2.1 项目前期的成本管理

（1）通过科学招投标确定分包商。通过规范的招投标程序，选取资质全、信誉好的分包商和供货商合作，可以有效地控制工程造价。与分包商及供货商签订合同应明确责任，全面细致，封闭工作范围和价格，控制大宗材料采购，保证合同造价的合规性，合理将总承包风险转移。对分包商的限定不仅可以提高经济效益，还能减少双方履约纠纷，维护共同利益。

（2）对项目成本进行科学预测。对项目成本的科学预测有助于企业追求经济效益最大化。在工程开工前，以定额标准为依据，分阶段分项做出施工预算，从而预测出工程总成本，并以此为目标成本，对项目进行控制和管理。科学的预测可以及时地反映成本支出情况，克服传统成本管理程序上存在的时效滞后性弊端。

2.2 项目实施的成本管理

（1）加强设计成本控制。设计工作能够影响一个水利工程总投资80%～90%的份额，甚至可以直接影响整个工程的施工质量、项目进度以及材料采购等各个重要环节的成本控制，从而影响整个项目的最终利润。只有通过项目管理人员不断地深入现场了解施工情况，及时掌握项目进展，根据情况及时调整预计目标，全员避免浪费，才能保证项目在合同总价内顺利完工，从而实现企业的目标利润。

（2）加强采购环节管理控制。设备材料费用在项目中通常占有很大比重，因此采购环节是水利工程项目中的重要一环，具有非常关键的意义。科学合理的采购环节，对降低整个项目成本具有非常重要的作用。在采购过程中，应该遵循货比三家、公平竞争的原则，严禁暗箱操作，公开透明地选取供货商，从而可以依据项目所需的质量标准，以较为合理的价格采购到项目所需的设备材料等，从而降低采购成本，实现整个项目的经济效益目标。

（3）加强项目施工过程中的成本控制。施工阶段是通过招标选取的分包商投入人力、物力，根据设计图纸施工，从而将水利项目完工的过程。这一过程中，总承包项目部既要保证工程的整体进度，又要控制成本，保证预期收益。因此，一方面应做好项目进度结算书的编报，做好工程进度结算，按时报送业主，及时收取工程进度款；另一方面，根据分包商提出的付款申请，经项目部管理人员审核确认，并经项目经理及相关负责人签字同意支付后，交由财务支付，对于不符合付款条件的施工费用杜绝支付。

（4）加强项目部人工及其它成本控制。由于水利工程项目的特殊性，项目现场大多处在偏远地区，距离企业所在地较远。因此，应该采取灵活的用工制度，将本公司的职工和聘用当地人员相结合，尽量减少差旅费的支出；同时，根据项目工期，采取搭盖营地或定点宾馆住宿的方式降低住宿费，严格车辆使用制度，降低车辆使用费等。

2.3 项目竣工阶段的成本控制

水利工程项目进行到尾声，准备竣工验收时，总承包单位一方面应及时按照合同约定，编制竣工决算并报业主批准。另一方面，应始终严格把好对分包施工结算的审核，依照合同要求结算。对于不符合付款标准的工程申报及不符合设计要求的施工作业一律不予付款，从而确保工程结算的科学性、合理性。