部队驻大城市中小型医院发展战略分析

2017-03-01王海林李曙光

海军医学杂志 2017年3期

关键词：部队医疗医院

王海林，李曙光，杨扬

·军事医学· ·短篇论著·

部队驻大城市中小型医院发展战略分析

王海林，李曙光，杨扬

部队中小型医院；发展战略分析

医院战略规划是为获得竞争优势、满足患者需求以及提升医院内部绩效而制定的一系列策略与谋划。合理的战略规划能够帮助医院在市场中找到合适的定位，进一步明确目标任务，有针对性、有计划地打造自身的核心竞争力[1]。随着国家医疗卫生体制改革的不断深入，医疗服务行业竞争必然越来越激烈，当前军改也在逐步深化，军队全面停止有偿服务，部队医院探索实行军民融合式发展，驻大城市军队中小型医院要想在当前激烈的竞争中取得长远发展，必须清醒认识当前形势，积极全面研究对策，制定符合医院发展的战略规划。“SWOT”分析又称态势分析法，是指通过分析对象所处的内部优势与劣势以及外部机会与威胁，运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从而得出一系列相应的带有决策性的结论[2]，从而确定分析对象的生存和发展战略的一种科学有效的决策分析方法。作为驻大城市军队中小医院，多数存在地方病源不足、学科发展受限、人才流失严重、管理模式粗放等问题，导致区域核心竞争力无法持续。现以驻大城市军队中小型医院为例，结合当前实际和部队使命任务，对医院发展进行SWOT分析，从而进一步认清部队中小医院所面临的形势，以便从战略角度找到医院应对之策。

1 医院发展SWOT分析

1.1 内部优势分析

1.1.1 技术优势作为中小型医院，经过多年的建设发展，多数在人才学科建设上取得了一些成绩，有些学科在军地具有一定影响力，如大多数中小型医院都有全军专科(病)中心和多个军区或军兵种的专科(病)中心，同时其他学科在本地区域内也有一定优势，能够较好地掌握常见病和多发病的诊疗技术。

1.1.2 硬件优势近年来，中小型医院多建设和整修了新的住院病房和门急诊楼，医院床位规模得到了扩展，个别医院还拥有PET-CT、直线加速器、伽玛刀等一批高精尖设备，大多数医院磁共振、CT、电子胃肠镜、腹腔镜、生化仪、血透机等检查治疗设备一应俱全，医疗设备总值可达上亿元，在驻地具有较大优势。

1.1.3 人才优势部分中小型医院同为部队三级甲等医院，医院高学历技术人才比例较高，且拥有一批技术精干、资历较深的科室主任，掌握了一些较为先进的诊疗技术，人才技术种类较为齐全，能够满足一般疾病的诊治需求。

1.1.4 地理优势中小型医院多地处驻地中心城区繁华地带，地理位置优越，驻地周边人口较为稠密，保障部队人员较多，且具有非常发达的交通网络，可方便快捷地联通周边城市乃至全国各地，为后续患者来源打下了基础。部分中小型医院周边有军地医学院校和大型地方三甲医院，与各权威专家教授接触机会较多，有助于医院医疗技术提升，有利于医院科研教学的发展。

1.1.5 团队优势军人素有艰苦奋斗、甘于奉献、听指挥、守纪律的光荣传统和优良作风，长期的军队政治教育使得军队医务人员较地方人员更具纪律性和团队合作意识，能够出色完成各类重大保障任务，如医院发展战略明确可行，管理到位，团队执行力将极大的推动医疗发展目标的实现。

1.1.6 处理突发事件优势作为军队医院，上级赋予医院多项使命任务，多年来各中小型医院在遂行多样化任务中卫勤保障能力得到了极大的提升，铸造了一支“召之即来、来之能战”的应急保障队伍，其应急机动能力较强，在应急处突中能够发挥重要作用。

1.2 内部劣势分析

1.2.1 学科劣势部分中小型医院因体制编制调整，加之多年来部分军队医院未找到科学的发展模式，导致学科发展不均衡，原本较强的学科在驻地或部队内部逐步失去竞争力，个别学科甚至严重萎缩，无法完成正常的医教研工作。

1.2.2 人力劣势多年来，部队内部人才培养无法满足医院对高技术人才的需求，中小型医院难以建立和形成合理的人才梯队，后续科室和学科骨干力量严重不足；聘用制人员作为医院发展的重要力量，因军地政策不配套、人力资源管理不到位、军地人才竞争等多种因素，导致医院聘用制人才队伍不够稳定，工作积极性不高，高技术人才和学科带头人无法顺利引进。

1.2.3 占地劣势部队中小型医院虽大多地理位置优越，但部分医院占地面积过于狭小，而且周边已经无法扩展，虽相对交通便利，但因病区面积较小，诊疗流程不够合理且难以改造，规模发展受限，无法满足军地患者就医需求，患者和员工的环境体验较差。

1.2.4 科教劣势多数中小型医院医教研发展不平衡，且普遍不重视科研和教学的发展，医院科研和教学软硬件条件较差，未形成浓厚的科教氛围，导致医务人员学习意识薄弱、学习动力不足，无持续发展后劲。

1.2.5 管理劣势部分中小型医院管理理念相对落后，尤其是在大中城市，地方医院无论从学科、设备、技术还是管理理念上都积极与国际接轨，从医院建设的各个方面都取得了跨越式发展，而多数部队中小型医院仍未真正将“以患者为中心”和“质量至上”等管理理念内化于医院文化中，形成员工的日常行为，导致管理效益大打折扣。

1.2.6 创新劣势当前，地方各行各业都进入了创新发展的快车道，比较而言，部队中小型医院却存在创新意识不强，创新能力不足等问题，如部分医院只注重新医疗技术的学习和应用，看重短期的经济效益，仍无法利用自身医疗活动和科研能力去创新和改造技术，制定技术标准，引领学科发展。

1.2.7 信息化劣势在互联网时代，医院的信息化建设对医院的科学发展至关重要，而部队中小型医院往往存在信息化建设水平不高、信息系统平台整合集成不到位、信息系统智能化水平偏低等问题，无法满足临床、科研、教学和精细化管理的需要，无法辅助医院管理进行快速优化。

1.3 外部机会分析

1.3.1 医疗需求旺盛随着大众对健康需求的不断增加，医疗服务作为健康行业的核心，必然受到各领域更大的关注，“传统医疗服务”、“医疗+互联网”、“医疗+养老”等模式将并行发展，医疗市场的潜在需求将越来越大。同时，政府对大型三甲医院的规模控制，以及医改逐步推进的“分级诊疗”等政策，也有利于释放中小型医院的医疗供给。

1.3.2 使命任务要求随着军改的不断深入，作为中小型医院，其使命任务要求进一步提高，需要部队医院能够更好的遂行多样化卫勤保障任务，做好各项军事斗争卫勤准备。同时为官兵及其家属提供更加优质、更加便捷、更加满意的医疗服务，也需要部队医院在各种自然灾害、突发公共事件应急救援和对口扶贫支援中发挥更大作用。

1.3.3 军地融合发展趋势党中央和习总书记关于推动军民深度融合发展的战略决策为部队中小型医院发展提供了前所未有的机遇，借助参与地方公立医院改革，部队中小型医院将逐步在医院管理、运行机制、绩效考评、人事薪酬、区域协调发展、医疗体系等各方面获得突破和创新，将全面提升医院的建设发展水平和服务保障能力。

1.4 外部威胁分析

1.4.1 军地医院竞争激烈随着地方医改的不断推进，地方公立医院正在逐渐转变发展模式，更加注重质量和综合实力，其竞争力越来越强，已得到了患者的广泛认同，而大量非公立医疗机构也趁势发展，外资医院和民营医院异军突起，也已进行入市布局多年，军地医院间从人才、患者、技术和设备等各个方面的竞争势必将越来越激烈。

1.4.2 生存运营压力增大中小型医院虽比不上地方三甲医院的规模，但却也是五脏俱全，往往展开科室较为齐全，人力、设备和后勤保障等成本支出难以缩减；医院实际保障部队官兵及家属人数较多，为军服务补贴部队医疗费用逐年增加；部队中小型医院多为驻地二级医院(按照地方医院等级划分)，因现仍未完全进入地方三级诊疗体制，同时又无法加入地方大型医联体或医疗集团，地方就诊患者相对不足；军地医疗服务长期以来处于“低收费、低服务”的恶性循环，加之近年来地方医改逐步取消药品和耗材加成，地方补偿机制现还未惠及军队医院，都致使军队医院收入大幅减少，医院运营成本压力倍增。

2 医院发展策略

2.1 树立人本位的服务理念

新医改的核心是满足广大老百姓的医疗需求，扩大医保范围、加大医院财政补贴、提高医疗服务收费价格、取消以药补医政策等医改政策都是围绕满足大众的医疗需求，作为部队中小医院，我们必须顺应趋势，抓住重点，逐步放弃“病本位”和“利本位”，树立“人本位”医疗服务理念，高度关注患者，从服务细节入手，在躯体和心理上减少患者痛苦，预防并发症，提高诊断准确性和治愈率。具体可从尊重患者、方便患者和给予患者温馨感受着手，如最大限度地减少患者身体裸露、诊疗中与患者充分沟通、注重目光情感交流、不在公共场合谈论病情、谈话因人而异、进病房先敲门、做好志愿者服务、从色彩灯光装饰等细节上营造温馨舒适的就诊环境[3]。同时为了提升竞争力也可通过降低过度治疗费用，增加有利于患者快速恢复的康复和护理收费项目，逐步改变收入结构，提高床位使用率等措施，在不增加医疗总费用的基础上，既满足大众的就医需求，又保障员工利益。总之，工作中必须以患者感受为主导，并贯穿到诊断、治疗、护理和康复全过程中，最终使医疗服务符合患者的期望。

2.2 加大全面质量管理力度

质量管理是医院管理的生命线，全面质量管理是提升医院竞争力的核心，世界质量管理大师戴明博士的品质理论中有一项重要结论：“品质增高时，成本就会降低，同时生产力也会提高”[4]。因此医院必须在合理定位基础上，提升军地常见病、多发病和慢性病的诊疗质量，用疾病指南和医疗经验优化临床决策，用医疗护理操作常规保证医疗安全，用临床路径和工作流程规范诊疗过程。同时，善于利用全面品质管理及其衍生出的各种品质管理技术和工具进行质量的持续改进，如利用品管圈、PDCA项目小组、根本原因分析、医疗失效与效应分析、5S、国际标准组织及业务流程管理等方法，提高医院医疗与服务品质，节省运营成本，改善工作效率，在无形中树立良好形象，并将“改善永无止境”的精神贯穿于质量管理中，对各项工作进行持续改进。

2.3 实施医院战略规划管理

管理大师德鲁克曾通俗地说，计划是什么？计划就是我要到某地旅行；规划是什么？规划就是把时间安排、费用预算、跟谁一起去、乘坐什么交通工具去等要素详细地列出来。可见要想顺利完成目标，规划是必不可少的。借鉴地方大型医院的成功经验，中小型医院也应重视医院的战略规划，各级管理者必须回答“医院办成什么样？”和“怎样办？”这两个问题，从而倒逼管理者和员工用心思考医院科室的发展。因此，医院各级必须认真编制五年发展规划，在编制内容上，必须明确自身功能定位、发展目标、主要举措、重点项目、量化指标、时间节点和负责人[5]；在编制程序上，必须广泛征求院内外相关专家意见，经医院研究，并与内部员工达成共识；在组织实施上，必须将规划任务和指标分解到年度计划，每年进行微调修正，并与年度预算和全院绩效考核相挂钩，确保规划能够真正做实落地。

2.4 落实全面预算管理制度

反观部队中小型医院，在预算管理上虽取得了很大的成绩，但仍存在编制方法较为单一，信息化程度还不够高，重编制轻执行，没有把预算执行结果与医院绩效考核进行挂钩，更没有结合医院战略规划进行编制执行。为了医院的稳步发展，在预算管理上必须实现从部门独立预算到医院所有收支的全面协同预算，从关注预算编制质量到注重预算决算执行，从根据医院历史收支编制预算到基于医院战略规划编制执行预算的三个转变，逐步建立完善多种预算管理制度，如预算评审、收支预算核定、预算执行与考核制度，加强预算定位、审核考核和监控调整，健全医院整体预算体系[6]，助力医院科学发展。

2.5 细化全员绩效考核管理

绩效考核是调动人员工作积极性和主动性的关键，但要发挥绩效考核的作用，首先要明确工作职责，只有把工作职责与绩效工资分配紧密关联，管理效果才会明显；其次绩效考核不应仅局限于科室医务人员，应细化到医院的各个岗位，无论是医院(科室)的管理层还是后勤保障部门的保洁员，都应纳入绩效考核中；还有不应简单的将绩效考核作为一种分配福利待遇的方法，而应将其作为一种增效提能的管理方式，根据医院使命任务和战略发展目标调整绩效考核的指标和权重，使其具有明显的导向作用，真正让绩效考核为医院健康发展提供动力和支撑。

2.6 加强医院特色文化管理

医院文化是医院在发展过程中形成的并为全体成员共同遵守的价值观念、医院精神、管理与服务理念以及行为准则等，医院文化的作用主要体现在凝聚人心、行为导向、激励员工、规范约束等[7]。开展医院特色文化管理，需要首先改善员工的价值观，营造良好的文化氛围。实施人性化管理，激发军人履行使命任务的荣誉感，为医务人员搭建个人发展平台，搞好员工的职业生涯规划，明晰员工和医院同步发展的“方向”，帮助医务人员在医院找到归属感和责任感，达到自我实现。如在薪酬待遇提升有限的情况下，通过加大科研教学投入力度，为部分医务人员提供技术创新条件和自我学习动力；为医务人员量身定做个人成长计划，注重对员工的培养和继续教育；为医务人员建立完备的健康档案，注重对员工的人文关怀。同时，应以“关怀”为主要文化管理手段，从病人和员工的感情、需要和发展出发，在医院内部形成理解人、尊重人、满足人和发展人的人文环境，满足患者和员工的生理和心理双重需求。

2.7 注重医院管理创新发展

当前，在医疗服务行业，管理仍是医院发展的一块短板，“重临床、轻管理”和“重短期、轻战略”的现象依然突出。虽然改善医院管理不足以应对当前医院面对的全部威胁和挑战，但至少可以降低医院内部发展的阻力，因此医院管理创新已迫在眉睫。具体如在学科发展上，医院可以实施归核化管理，发展优势学科群，提升优势学科竞争力，将优势学科做大做强，以高新技术为依托，以疾病诊疗服务链为牵引，带动医院其他专业科室有序发展，提升医院综合实力；在信息化建设上，医院要着眼于通过信息化手段实现医院精细化运营管理，如建立完善基于岗位编制的人力资源管理系统、平时和战时卫勤保障一体化系统、临床路径信息系统、医院管理决策支持系统等；在规范化管理上，要强调人的价值，准确把握人的本质特性，确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为选择，通过坚持岗位适用性、强调目标和责任的明确性、倡导问责制等来完善规范化管理，具体做法有完善管理机制、规范管理制度、提高中层干部执行力、建立科学的考核机制、完善监督体系等[8]，不断创新管理理念，提升医院管理效能。

面对部队中小医院发展中的遇到的一些困难，有复杂医疗环境造成的必然，有制度设计缺陷的制约，也有医疗机构一直以来存在的积弊，而要想让部队中小医院健康发展，管理者想改变医疗体制难免力不从心，但在管理者权力所及的医院内部却是很好的革新阵地。坚持科学发展观，不断增强医院的综合实力，始终坚持观念更新、使命牵引、患者至上、质量第一、人才为本、学科带动、技术创新、文化聚力、环境协调、管理增效等发展理念[9]，都有助于推动医院走向可持续发展的正轨。

[1] 邬庭为，刘燕翌.医院战略规划制定方法论[J]．中国卫生产业,2010,2(5):56-57.

[2] 戴淑芬.管理学教程[M]．北京：北京大学出版社，2000:89-108.

[3] 张中南.唤醒医疗[M].长春：吉林科学技术出版社,2011:56-59.

[4] 王冬，黄德海.非营利性医院的企业式经营：向长庚医院学管理[M].北京：化学工业出版社,2015:105-109.

[5] 桂克圈.申康维新[M].北京：光明日报出版社,2016:28-35.

[6] 张英.从理念到执行：医院中层管理干部实用技能训练教程[M].广州:广东人民出版社,2015:15-19.

[7] 朱万建.理念创新:医院发展的路与道[M].北京:光明日报出版社,2014:34-38.

[8] 王文军，朱长发.部队中小型医院可持续发展的探讨[J].海军医学杂志，2012，33(2)：130-131.

[9] 胡卫敏，杨扬，王承.军队中小医院科技创新工作的现状及对策[J].海军医学杂志，2012，33(3)：190-191.

(本文编辑：甘辉亮)

200081 上海，解放军第四一一医院

李曙光，电子信箱：xin.ning @163.com