朱国平：我在工行30 年

朱国平/自述

朱国平：我在工行30 年

ZHU GUOPING:MY STORY OF WORKING IN ICBC FOR 30 YEARS

朱国平/自述

朱国平曾任杭州朝晖支行行长、羊坝头支行行长、省分行营业部办公室主任和机关党总支书记，“全国五一劳动奖章”获得者。

我是1979年1月“顶职”进当时的杭州人民银行营业部（羊坝头支行）工作的。由于经过十年“文化大革命”，银行职工队伍出现了青黄不接的“断层”。银行职工来源主要是从社会招工的“108将”和像我那样的“顶职”子女，极个别是大学毕业生。师傅都是解放初期的银行老职员，他们用传统的“师带徒”方法将业务技能传授给我们。

当时，银行与客户的关系是以银行为主的，客户几乎没有融资选择，一般就是银行贷款，所以客户对银行的依赖多于银行对客户的依赖，客户对银行忠诚度很高，一般不轻易更换银行。在与客户关系上，由银行决定向客户提供产品、价格和时间等，客户只能被动地适应。客户对银行的服务要求只是“账平、款对”，银行对员工的要求也是“三铁”，即“铁账、铁款、铁算盘”以维护银行的声誉。

1978年12月党的十一届三中全会召开以后，我国金融体制改革的步伐加快。1979年10月，邓小平提出“要把银行作为发展经济、革新技术的杠杆，要把银行办成真正的银行”，从而正式拉开了恢复金融、重构金融组织体系工作的帷幕。中国农业银行、中国银行和中国人民建设银行先后恢复设立。同时批准成立了中国国际信托投资公司，城市和农村信用社等也在各地蓬勃发展起来。

但是，我国统一有序的中央银行制度尚未建立，金融领域出现了群龙无首、无序竞争的局面。当时的人民银行承担着中央银行和专业银行双重职能，在农业银行、中国银行分设后，仍从事工商信贷和城镇储蓄两项业务。人们曾形象地比喻，人民银行既当裁判员，又是运动员，在金融管理方面不能处于超脱的地位。

各家专业银行在自身利益的驱动下，加上自我约束机制不健全，纷纷抢占活动地盘，争相发放贷款，导致信贷投放出现失控局面，从而影响了国民经济的调整与发展。

为解决中国人民银行既承担货币政策制定和金融监管职能，又从事具体业务经营的矛盾，1983年9月国务院正式决定中国人民银行不再对企业和个人办理信贷业务，专门行使中央银行的职能。组建中国工商银行，承接原由人民银行办理的工商信贷和储蓄业务。1984年1月1日，中国工商银行正式成立，这标志着我国国家专业银行体系的最终确立。

工商银行成立后的第一个10年间处在国家专业银行时期，企业化改革取得了巨大成绩，成长为中国第一大银行。

1997年3月，时任杭州分行行长张衢派我去筹建朝晖支行。朝晖支行的地理经济环境并不优越，周边金融机构林立，竞争十分激烈，只能在“夹缝中求发展”。不仅如此，还要面对上千万的不良贷款和定期占比高达80%的储蓄存款。

到任后，我经过调查，确定了“效益、质量、管理”的经营方针和“稳中求进、实事求是、严格管理”的工作思路。盯住最大的目标客户——财政基本养老保险基金专户。

开业不久，我得知支行辖区内有一家企业，有一笔大额闲置资金，还没有确定开户银行，便亲自上门去做揽存工作，希望这家企业能来支行开户。这家公司老总提出有2000万元资金，只要给高于规定利率0.5%的利息，开户、存款都好商量。这2000万元存款对新建行来说，具有很大的吸引力，0.5%在当时的业内也不算高。

权衡再三后，我还是将其拒之门外，理由是，高息揽来的存款不仅成本高，往往具有逐利的高流动性和高风险性，它导向的盲目求大、轻视求实，是银行经营的大忌。这种缺乏诚信的银企关系也不符合市场经济要求，表现出的是市场与政策的双险，后患无穷。也容易造成侥幸心理，导致老是想走这样的“捷径”，更重要的是作为行长，我不能带头违反国家政策。

良好的开端，为朝辉支行奠定了健康坚实的基础。我在朝晖支行4年，没有发生一笔违规业务，贷款质量保持优良，收息率为100%，贷款收益率达5.95%。

1998年1月财政部、劳动部、中国人民银行、国家税务总局下发了《关于印发〈企业职工基本养老保险基金实行收支两条线管理暂行规定〉的通知》。为了保证基金从征缴到支付的正常运作，社会保险经办机构和财政部门应在协商确定的国有商业银行开设“基金收入户”、“基金财政专户”和“基金支出户”三个专用账户。与我们竞争的还有浙江省建设银行。

我们第一时间获得信息后，立即向时任浙江省分行副行长兼浙江省分行营业部总经理易会满汇报。第二天，易行长带领时任解放路支行行长朱文彪和我赶赴北京，找到了正在参加全国社保工作会议的省财政厅领导，开展了全方位的营销。由于事关重大，最后的决定权还要省长拍板。回杭后，时任省分行的丁仲篪行长立即向柴松岳省长汇报争取，最终这三个专户全部落户在工行。

三级联动取得了成果，朝晖支行也从小到大开始起步，走向辉煌。

到2001年3月，经过四年的艰苦创业，朝晖支行的各项存款从7.2亿元增加到23.3亿元，贷款从800万元增加到6.5亿元，三项不良贷款只占0.3%，下降了3.91个百分点，收息率从93.7%提高到99.9%。连续四年实现安全经营,连续四年完成利润考核指标，连续3次进入浙江省分行城区支行经营绩效综合考核十强。文明单位创建工作实现了“三级跳”，1998年创建了区级文明单位、1999年创建了市级文明单位、2000年创建了省级文明单位。2001年，我也有幸获得了全国金融“五一劳动奖章”。

90年代末，金融业的开放，股份制商业银行的成立，外资银行进入，银行开始转向以客户关系为主导，即以客户为中心。

工商银行也加快了向商业银行目标的改革步伐，提出“效益、质量、发展、管理、创新”的“十字方针”，建立了以质量和效益两大类指标为中心的新型经营管理体系，促进了全行资产质量、经营效益的根本性好转。

2001年3月，时任浙江省分行营业部沈立强总经理将我调回到羊坝头支行。

羊坝头支行在杭州老市民心中是家大银行、老银行，品牌优势十分突出。这家支行全省存贷规模最大，新建的股份制银行在这里挖骨干、挖客户、挖存款。作为沿革于人民银行的老支行，拥有较多的老客户、老职工，在经营思想上不可避免的遗留了旧思维、老框框。支行的经营管理水平、业务创新能力与先进行、新建行相比，存在着较大的差距。

我依托“老”与“大”的优势，打造最具独特性、差异性的金字招牌。我与班子成员一起，发动全行，转变观念，研究市场，全面实施了“脱胎换骨、改变面貌、做优做强、再造新行”的三年规划，取得了令同行瞩目的优良业绩。

经过全行四年努力，支行不良贷款余额从1.31亿下降到2549万，不良率从4.69%下降到0.63%，收息率从85.42%上升到97.23 %。四年累计实现利润9.33亿元，人均利润超过100多万元，是营业部人均利润的2倍，利润总量全省第一。

支行连续几年跻身全省城区支行10强，2003年名列全省城区支行第一。2002年、2003年，支行连续两年进入全国工行40强，分别名列第13位和第10位。2004年被浙江省委、省政府命名为“省级文明单位”。

一个“新、大、优”的“羊坝头品牌”在同业内登台亮相。

2004年初总行提出了建设“国内最大的零售银行”的目标，在北京、杭州、济南等支行试行了营业网点服务质量现场管理与控制。

我在时任总行工会办杨国伟主任的指导下，在羊坝头支行率先实施了柜面操作器具定置定位管理、“三会”（晨会、周会和月会）管理、产品交叉销售，试行分客户、分区域、分窗口服务和厅堂现场管理。

为解决员工操作台上不能放水杯和员工喝水需求的矛盾，我们给每个员工在桌子侧面安装了一个杯托。现场管理规定现金柜台内不能放个人物品，我们就在网点专门增设了更衣室，给每个员工做一个储物柜，解决了规范服务与人性化管理的矛盾。实现了制度标准化、操作规范化、管理人性化、服务差别化的管理方式。

项目试点的成功，得到上级领导和兄弟行的肯定，到支行参观学习的络绎不绝，不少创新方法在全国许多支行得到推广运用。目前各商业银行的服务品质建设基本还保持了原来的雏形。

2004年1月，我被任命为省分行营业部办公室主任和机关党总支书记。这期间恰逢“两年后股改上市，三年后与狼共舞”，我见证了工行股份制改革的风雨历程。

可以说，经过股改，全行上下焕然一新，不再以存款为唯一目标，而是把效益放在了第一位。业务流程也进行了再造，实现了前后台分离，建立了后台专业化、集中化管理的新模式，形成了后台对前台的有效制约机制。改革了传统的内部审计体制，构建相对独立、垂直领导的稽核框架。

股改还对机构网点进行减肥消肿，共撤并了低效机构网点2.1万个，机构总量比最高峰的1999年缩减近—半，机构扁平化管理的改革也在部分一级分行和二级分行开始推行。

至此，工行渐渐由大到强，由本土走向全球，由国家专业银行成为一家优秀的国际化上市公司。

2010年8月，我达到退休年龄，从岗位上退休，回望我在工行的几十年，是激情燃烧的几十年。虽然现在已经退休了，但我仍心系工行，我坚信，“宇宙第一大行”的美誉一定能在全世界唱响。