基于集团化管控视角的国有企业信息化建设规划浅析

徐学富+王欣睿

摘要：新一代信息技术变革环境下，移动互联网、云计算、物联网、大数据等先进技术迭代速度超过了以往任何一个时期，同时，其应用的深度与广度也更加空前。企业管理的内外部环境已然发生了显著变化，根据众所周知的管理经典理论，无法适应环境变化的组织几乎不可能保持竞争优势。具体来说，对于集团公司而言，借助有力的信息化手段加强管控、促进业务发展而最终实现管理创新变得尤为重要，这其中离不开科学合理的信息化规划。

关键词：集团化管控；信息化建设；规划

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2016）31-0260-02

随着移动互联网等新一代信息技术的发展，互联网企业越来越多地渗透到传统行业中，对传统行业市场带来了巨大冲击。在日趋激烈的市场竞争环境下，集团化管控的国有企业需要利用自身优势，运用合适的信息化手段，提高业务管理和公众服务水平，促进集团的转型升级发展，增强企业核心竞争力，以提高集团各级单位，尤其是市场竞争型企业的市场竞争能力和盈利能力。

集团公司面临加快结构调整和发展方式转变的要求，集团多元化、综合性的发展要求，对内部管理提出巨大挑战。集团公司业务板块行业跨度大、下级企业类型复杂、人员数量多，依靠人工管理方式，无法满足高节奏、高强度的现代企业管理要求，因此需要借助信息化手段，推动和实现集团体制创新、管理创新，增强集团核心竞争力。

1 信息化规划的原則

信息化规划要将集团信息化看做一个整体，对各个局部系统设计、数据流向进行总体分析，从而让各个分系统有统一的标准、架构与接口，有效解决跨部门、跨系统的统筹规划、高效协同。另一方面，在规划的框架下，将信息化战略要求制定为愿景，通过由点到面的稳步、有序的推进实施，最终使得整体系统价值发挥到最大化。

2 信息化规划框架

集团信息化战略规划框架围绕集团信息化总体发展目标，在深刻理解集团战略、组织与业务的基础上，描绘信息化建设蓝图，包括技术架构、应用架构、数据架构、基础设施架构、集成架构和安全架构，并制定相应信息化标准规范体系，同时完善集团信息化治理体系，形成对集团信息化规划、建设、运维和评价的全生命周期闭环治理。（图1）

3 信息化规划制定步骤

1）集团战略、管控与业务分析：集团战略发展现状、集团战略绩效管理分析、集团战略绩效管理需求分析、集团组织架构、集团业务框架。

2）集团业务框架、管控目标分析：各职能部门、单位业务模块分析，各职能部门、单位管控目标梳理（3—5年）。

3）依据集团整体战略发展方向及管控目标，立足信息化建设，寻求信息化对集团管控和业务发展的支撑。

4 信息化规划执行要点

1）集团化管控的国有企业，信息化建设状况主要有三点特点：各子公司建设差距较大，不可一概而论；信息化建设的认识上不能形成高度统一；信息化建设制度不健全。应对之策主要是：建设初期特别是夯实基础阶段，职能系统的建设务必由集团主导，统筹规划、集约建设；除了自上而下的建设外，定期开展信息化培训工作，大力加强人才队伍建设；对于网络安全、系统建设、平台整合等，结合考核加快形成制度，避免造成建设中和建成后的责任不明晰问题。

2）分多个阶段完成规划目标

首先要夯实基础，完成人力资源、财务、资产等业务模块基础工作平台的新建或完善工作；其次要全面展开，基本实现集团各应用系统的全面建立，基础设施方面对集团本部现有网络进行升级改造，以保障集团数据资源的传输安全及实现集团基础设施资源的集约化建设，降低集团信息化设备及运维管理成本；最后提升发展，完成集团信息化数据平台及决策平台建设，实现集团数据的共享、融合服务，促进集团数据资产化，为集团领导提供管控预警、经营目标考核、经营情况分析等关联性决策主题分析，实现全面的数据可视化决策支持。

5 总结

集团化管控模式下的国有企业信息化建设，其具有鲜明的特点，鉴于诸多因素，不可不进又不可冒进。信息化建设应由集团本部自上而下进行统筹规划，从战略发展角度统一布局，避免分散建设、重复建设。各下级单位应根据规划要求，结合自身实际需求组织信息化建设。形成统筹协同、重点推进的集团信息化管理体制和运行体制，充分发挥信息化对集团管控和业务发展的支撑和推动作用，积极探索业务创新。

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