合则成体

陆亚东++孙金云

在中国现代企业的发展历程中，有两个独特的现象值得思考。

一是那些独领风骚的领袖企业是如何从缺乏核心竞争力的草根经济成长为行业巨擘。这里面包括被消费者津津乐道的小米、华为等明星企业，也包括工业领域举足轻重的中集集团和上港集团等。这类刚开始没有明显核心竞争力，从小规模迅速发展壮大的企业，在中国并不鲜见。他们的成长路径用传统的公司战略中核心竞争力理论来解释似乎并不显著。

二是那些优秀的隐形巨人企业。虽不为大众所熟知，但在稳定性、安全性和企业寿命方面却独树一帜。这些企业俯首前行、静水深流。比如，山东魏桥、广东正威、新希望集团、万向集团等诸多鲜为大众熟知的企业，在成长历程中并没有显著的核心竞争力，但前两者却在2015年度分别位列中国民营企业排名的第四和第五名，仅次于联想、华为和苏宁。

中国企业上述两大现象，体现的正是中国传统文化中“合则成体，合则聚勢”的哲学思想。“合”理论，也正是基于中国传统文化背景和中国企业发展实践而提出的一套系统化的管理理论体系。

突破西方管理范式的“合”理论

当下，战略管理主流理论依然以西方，尤其是北美管理学派为主导。这和西方社会在企业发展实践以及近代经济的主导地位密不可分。战略管理理论并非孤立的理论体系，而是受到了西方哲学的思辨色彩、经济学的交易成本与博弈论和社会学的认知理论等多方面影响。从泰罗的科学管理、彭罗斯的企业成长理论、波特的竞争三部曲到普拉哈拉德的核心竞争力，战略管理理论发展不断向前推进。这种边界清晰、定量推演、动态博弈的理论体系，成为西方战略管理理论的核心并推广至其他国家。

“合”理论的提出，是对以上理论范式的突破，是基于东方文化和企业实践的理论探索。

中国有记载的商业发展历史已经超过两千多年，无论是战国时期的范蠡，还是明清时期的晋商和徽商，都为我们留下了研究中国企业家精神追求和商业实践的丰富土壤。如果说，西方的企业发展侧重强调“盈利”、“独占”与“竞争”，而东方的企业家会更多考虑“和合”、“共生”与“发展”。如果说西方文化奠定了当下战略理论体系的主轴，探究东西方文化差异，则成为寻找适合东方企业战略理论新体系的切入点。

基于此，“合”理论提出：合，是指通过复合、联合、结合及相合的方式，配置与利用所有可用的外部与内部资源以产生竞争优势的理念、战略或行动（见图1）。

“合”理论并不是一个聚焦东西方文化差异，与现有主流战略理论体系相互独立甚至排斥的新理论体系，而是一个融汇东西方管理思维和管理实践的新范式，这个范式是对已有理论的必要补充。

“合”理论的内涵

对于东方文化背景下的企业，除了通过核心竞争力的打造，获取竞争优势并赢得竞争以外，那些正在发展当中，资源能力一般的企业，可以通过“复合”来整合运用资源，找到独特的发展路径；可以通过“联合”来打破企业边界，相互取长补短；可以通过“结合”来平衡矛盾，刚柔相济；更可以通过“相合”适应内外部环境的变化，在组织生态、企业发展和员工成长中找到适合东方企业的致胜之道，从而达到“致中和，天地位焉，万物育焉”的和合境界！

复合

复合战略体现在产品服务提供、竞争和能力三个方面。复合式产品或服务强调多种产品功能或服务的整合、拓展和延伸，满足了目标客户延伸式全面需求、体验或解决方案。最常见的复合式产品包括一站式服务、多功能叠加和整合或是全面解决方案。相较于提供单一产品或服务，复合式产品或服务强调满足顾客需求中的一站式或全面式的产品、服务、体验和消费要求，它迎合了当下生活中的快节奏，消费者对便捷体验，多功能整合式服务的新趋势。复合式战略之所以变得可行，也得益于全球化时代各种要素市场（如技术、关键零部件）的更加成熟和活跃，数据和数字化时代各要素流动和分享的便捷，以及全球竞争格局下专业分工和资源再配置的进一步加强。小米从原先简单生产手机和MIUI系统，到拓展为提供包括插座、台灯、电视、平板、电脑等多种产品的小米生态圈，并且大规模在线下拓展实体体验店。这些产品都力图在软件和系统上进行整合，为中产阶级和发烧友提供小米生态产品一站式购齐的复合式服务。

复合式竞争是一种趋利避害、不与竞争对手正面交锋，但却采用多种手段为顾客创造价值更多（特别是快速市场反应和高性价比）的竞争思维。以往的战略理论强调企业要在成本领先、差异化和目标集聚中找到自己的定位并专注于“一技之长”式的竞争优势构建，而那些试图在其中找到平衡的企业被称之为“居中的陷阱”，或者是竞争优势的模糊。

然而，复合式竞争与失去特色的“居中”截然不同。复合式竞争充分挖掘市场特点，有针对性地提供那些复合的竞争手段。最典型的例子是最佳性价比，即结合市场需求，提供对目标顾客最具性价比的产品，而不是一味在性能或价格上追求极致。

此外，复合式竞争手段还可以通过快速响应、组合式产品覆盖、聚焦中低端等多种策略的复合，来形成相对竞争对手的局部或短期优势。

小米手机就是利用复合式竞争的典型例子。从性能上，小米手机没有达到苹果或三星的水平。但是，从MIUI系统的客户化参与定制，到出色的性价比设置，快速吸引了更为庞大的中低端人群。这样的复合竞争手段避开了竞争对手的正面攻击，却更为符合中国金字塔形的消费人群结构，这是小米在早中期发展阶段能够快速发展的一个重要原因。

复合战略中的复合产品、复合竞争和复合能力是一个相互强化、层层相扣的有机整体。针对特定市场，提供复合式的产品服务，拥有复合能力，以复合式手段参与竞争，并获取竞争优势，这是一个完整的逻辑链条。复合战略既不是对现有“核心能力-竞争优势”范式的否定，也不是简单的叠加，而是立足市场需求，创造性地使用各种外部资源，并与自身独特能力优化整合的发展路径。在这样的基础上，企业得到了成长，并将更加有利于后续核心能力的发现与培养。

联合

“合”理论中的联合并不是一般意义上的合作、结盟或合资，它远比传统的联盟概念要更加宽泛和灵活。

它既体现在企业与企业之间，也包括了企业家个人之间的关系与活动；它既体现在产业链上有关联的企业，也可更宽泛地发生于不同的行业之间，产生许多跨界的合作。跨界合作是当今联合战略的显著特征。

在形式上，联合战略可以有三种形式，分别是产业链上下游企业之间的垂直联合、同行业企业之间的横向联合以及与非产业链相关企业发生的侧向联合（多为跨界联合）。丰富多样的联合形式已经体现在各类企业家网络和产业集群的发展中。在企业家层面，各类论坛、群组、私董会、校友群等扮演了从未如此重要的角色。在企业层面，联合投资、相互持股、协同行动、企业联合会、技术分享、渠道合作、共同推广、产业生态圈培育、联合孵化项目等等层出不穷。联合战略为企业带来的竞争优势是显而易见的。垂直联合可以帮助規避产业链风险，提升客户响应速度。水平联合可以帮助企业创造知识提升创新水平，改变竞争为合作，提升整体绩效。侧向联合能够带来专业化的服务和跨界的信息分享。对企业家而言，从竞争到竞合再到联合，是一个逐渐开放的过程。这样的开放，不但为企业尤其是那些规模不大的中小企业带来更加丰富的信息、机遇和协同效应，而且能够快速改变传统行业格局，提升产业的系统竞争力。

结合

西方的战略理论往往强调非黑即白的刚性极端或单极思维，这在波特的成本领先、差异化和目标集聚优势的论述中尤为典型。然而，外部环境瞬息万变，产品和行业的生命周期日渐缩短，以往那些百年老店纷纷处在“变”的风险与“不变”的衰败中焦灼，组织柔性和创新能力愈发重要。结合战略正是响应了这样的需求，强调组织在发展中要能够及时实现和调和两个看似矛盾的目标，在权衡中保持竞争优势、灵活性和组织柔性，体现了“执两用中”的中庸之道。

作为集装箱生产企业的中集集团在成立之初，只是一家制造集装箱的小型工厂，但经过三十余年来的发展，已经成为全球最大的集装箱生产企业，在十余个细分领域做到了全球市场份额第一。在中集的发展历程中，我们并没有看到太高的研发占比、卓越的品牌地位、最低的行业价格。相反，他们充分利用集装箱产业的行业发展大势以及国际生产转移趋势，在发展中与高端客户比价格，与低端客户拼质量，在对外合作学习与对内集中研发中保持二者的相互促进，采用复合性价比的优势对抗境内外对手，不断发展壮大。

结合战略依赖于组织的双元能力，即中国人十分熟悉的“两手都要抓，两手都要硬”的思维逻辑。事实上，管理者在决策时无时无刻不在面临着权衡，成本与品质、速度与质量、制度与柔性、探索与开发、规范与创新、和谐与发展、短期与长期、自主创新和外部获得等。然而这样的能力，并不是简单的折中，需要科学的组织方法、高效且灵活的组织结构和保障协同及团队合作的企业文化和管理制度，突破矛盾性，形成协同效应。例如，通过创新兼具成本领先和差异化，实施组织结构区隔同时实现探索与开发，采用模块化设计实现标准化生产与个性化产品的兼容等。

相合

相合是一种宏观的战略思维，不仅包括了与外部生态环境和谐共处的情境相合（组织外部），组织愿景与组织决策的行为相合（组织内部），平衡组织与外部社会、经济效益与社会效益的构成相合（组织内外）。相合理论强调的是企业家在面对重大战略决策时的大局观，体现出企业家超越组织层面的哲学思考，是一种以“合”为核心的战略思维模式。在复合、联合和结合的过程中，相合提供了哲学基础，提醒决策者在平衡各种矛盾和冲突的过程中，以共生为目标，以动态整合的一体论视角看待组织与员工、管理者、企业家、外部各利益相关者之间，乃至于整个社会之间相容共生，而非竞争征服或赢家通吃的关系。

基于此，企业的发展可以不必执着于一时的成长速度或短期的财务收益，用开放的、全局的、共演的、辩证的观点看待所处的内外部环境，同时关注变化所带来的机遇和威胁，形成具有高度的战略观、大局观、前瞻观。具有相合视角的企业家，不会拘泥于企业本身的短期发展，而是站在组织生态的高度开放兼容地看待组织，化平衡矛盾于和谐共生，具有典型的家国情怀，这与儒家“修身、齐家、治国、平天下”的理念一脉相承。

“合”理论引领东方企业致胜

中国悠久的商业史、文明史、思想史及丰富的现代实践与成功案例，为中国特色的管理思想和管理理论提供了坚实基础。简单套用西方管理理论而不尊重中国实践已经过时，如强调竞争的战略理论体系与中国“和为贵”的思想之间，强调企业盈利性特征与“义利并举”的儒商精神之间，强调分层公司治理结构与“家”文化之间，都存在许多不适用或相异之处。扎根东方文化基础，试图挖掘探索出既能与西方理论体系接轨，又具有东方哲学辩证逻辑的战略理论体系，是“合”思维最重要的理论出发点。

从构成上，“合”理论包含了复合、联合、结合和相合的完整架构。复合战略强调对组织内外部资源的整合式创造利用，这是习“术”；联合战略强调组织与外部界内、界外伙伴之间的合作互补，共同发展，这是聚“势”；相合战略强调组织的二元平衡，从看似矛盾的目标中实现协同和兼得，可谓谋“法”；而相合战略则从持久发展的角度看待企业内外部的各种共存关系、共生关系，可谓成“道”。这四个组成部分各自独立，相互支持，形成了以人文为基础的一本相生、合则成体的完整战略理论体系。

复合：优“术”

许多学者将中国企业近三十年来的高速发展归因于较低的劳动力成本。然而，在东南亚和非洲等地，劳动力成本更低，却并没有出现像中国那样的发展速度和影响力。如果简单套用现有的战略理论中资源基础观的观点，企业要拥有有价值、稀缺、难以模仿和不可替代的核心竞争力才能够获取竞争优势，则无法解释中国成功企业的独特现象。

事实上，能够拥有卓尔不群的核心竞争力固然是重要的，但如何通过一些创造性的方式组合，用好现有手头的资源和能力同样可以带来竞争优势。

在移动互联时代，智能手机成为最重要的互联终端。在小米出现以前，全球市场包括中国在内，中高端市场基本为苹果和三星寡占。然而，自成立仅用了短短五年时间，小米就卖出去1.5亿台智能手机，这和小米采用的复合战略密切相关。

对于那些资源能力并不突出的企业，如何充分利用现有的资源能力，包括企业可以通过外部公开市场快速获取的能力，将这些能力协同整合在一起，形成独特的能力组合至关重要。

复合式能力是动态能力的一种，强调的是在更高阶的层面对企业能力的捕获、整合、提升和运用。即强调天下资源或能力为己用，与自身现有的资源或能力创造性地独特整合，以自身能力或资源中的强项为基石，与外部所获得的且别人更具有专业化优势的能力或资源实现纵向或横向整合链。

同样以小米为例，智能手机业务至少牵涉到研发、设计、生产、物流、销售、品牌营销等许多环节，但是结合企业实际拥有的能力，他们选择通过外包、消费者参与、网络直销等手段，充分利用创始团队在设计和营销上的能力，规避了传统的竞争领域，实现大规模高速度的成长，这是复合式能力的体现。

需要注意的是，拥有复合式能力的企业，未必一定拥有较强的核心资源，这也是这类企业的成长发展原因并不那么显性的原因。他们在市场上体现出的特征未必是最好的质量、最低的价格、最强大的口碑，更有可能是较快的响应速度、更优的目标市场性价比和更加便利的购买使用等等。

当然，企业的持续竞争优势必须依靠其独特的核心竞争力为基础与支撑。复合战略是企业只具有普通资源或缺乏关键技术、品牌、市场地位等竞争优势时的阶段性成长与发展思路。它为企业后续的、以锻造企业自身核心竞争力，并依此培养持久稳定的市场优势打下基础。在符合战略运用非常成熟并取得显著竞争优势时，企业即必须提前规划落实好复合竞争优势向自主核心竞争优势的转型和升级。在这一意义上，“合”理论与其他竞争优势理论相辅相成、互为补充。

联合：聚“势”

互联网时代的到来，尤其是近几年来移动互联技术的突飞猛进，不但带来了许多极具创意的商业模式和新兴企业，同时也挑战着企业管理理论。以往简单用交易成本高低来界定的企业边界，随着地理距离的“缩短”和各类交易成本尤其是信息获取成本的大幅降低，技术边界、市场边界、行业边界、竞争边界变得更加模糊，组织方式也纷纷解构。传统大企业的集聚优势不再但组织惰性依然，小企业以及小企业的集合得以用全新的联合方式组织起来共同协作、互补共赢。

因此，联合战略强调企业要与外部各类组织，尤其是商业生态链条中的伙伴或利益相关者，通过协作建立互惠互利的机制达到互补共赢。这样的联合也可能存在竞争关系，但这种竞合更强调共赢而非独占，更强调优势互补互用和加法或乘数效应，强调各自专业化聚焦发展，产生集群式的协同效应。

在当今风起云涌的双创热潮中，出现了大批的孵化器、创业园和众创空间。这些组织利用联合战略，通过论坛、讲座、比赛、咖啡、车库、自媒体等各种形式不拘一格地将投资人、创业者、研究人员、政府机构、专业机构联合在一起，涌现出大量快速成长的创新型企业和优秀的创业者，已经并将继续改变着整个社会。东方文化中特有的集体主义、信任价值和长期导向，为中国企业实施联合战略提供了文化和价值基础。

结合：谋“法”

在结合战略的应用上，中国市场由于发展历史较短，具有复杂性、动态性和模糊性的特征。政府的力量、市场的力量、规制的不断调整和经济水平的快速发展都决定了这个市场的“混沌”特征，因而特别需要组织双元能力。在组织内部，双元能力的实现既需要主心骨的领导视野和能力，宏观的超前战略观和全局观，又需要细致而具体的管理能力、组织文化、激励方式、分工与协作能力等，绝不是简单的平衡或折中，否则就会沦为“居中的陷阱”从而成为平庸的企业。结合的价值实现既需要组织的制度设计和落实，更需要企业的文化精神、团队精神和奉献精神。

华为是当今中国企业的杰出代表。在围绕华为文化和任正非领导风格的研究中，“灰度”思维是一个十分具有代表性的成果。正如任正非在讲话中提到的，清晰的战略方向产生于混沌，是从灰色中脱颖而出的，而不是非此即彼，要结合各种影响因素，找到妥协后的和谐。这种对于“灰度”的表述，实质上就是结合战略的本质。

相合：成“道”

企业从来都不是孤立的，始终受到外部市场环境和制度环境的动态影响与约束。因此，如何做到因时而化，使企业的战略、组织架构、业务模式和人员管理方式能够跟随外部环境的变化而调整，我们称之为相合。相合战略在动态的外部环境下尤为重要。

在众多成功的中国企业里，新希望集团相对低调。然而，纵观我国改革开放以来的知名企业，像新希望集团这样于1992年成立，年销售收入超过750亿，专注农牧业，创始人却并不为人熟知的例子并不多见。成立24年来，新希望以“为耕者谋利、为食者造福”为经营宗旨，实现企业发展与保护生态环境的情景相合。在战略拓展上，坚持以农牧业为核心实现有限多元化，并积极拓展至全球三十余个国家，实现组织愿景与具体决策的行为相合。在发展上，新希望积极推动“光彩事业”，并在全国各“老、少、边、穷”地区积极投资40多亿，将组织发展与社会效益实现构成相合。此外，该集团也成为中国家族企业顺利实现二代接班的典型。从新希望的发展中，我们可以看见一种有别于聚光灯下那些明星企业的独特魅力。而这样的魅力正是由企业与外部环境、与内部员工发展、与利益相关者长期相合的印证。

“合”理论五大特色

与现有战略理论体系相比，“合”理论有以下五个主要特色。

共生性。当组织面临决策时，“合”理论不强调取舍或走向极致，而是强调共生与兼容。这样的思路无疑降低了竞争性，增加了合作的可能，對于那些缺乏显著资源能力的中小企业更加适用。

解构性。合，并不是简单的折中或“二一添作五”，而是通过对现有决策边界的解构，寻找到一种全新的策略组合方式形成规模效应或范围效应。

动态性。“合”理论的每一个组成部分都具有动态性。“合”理论特别强调外部资源为我所用和与外部环境的共演共生，因此，像中国这样“大市场-大政府”及持续变化的市场环境和制度环境注定了“合”理论体系的动态性。

人本性。中国的人文精神历来强调人、家、国的一体性，强调“天下一家”，对于优秀的中国企业家而言，企业是实现理想和抱负的载体，因此在“合”理论中我们不难发现这种企业家与企业本身交互重叠的思维逻辑，这是实现中国古代士商“执两用中”、“天人合一”的理论基础。

创造性。无论是具体形式还是背后的组织能力，“合”理论体系中的复合、联合、结合和相合都需要一定的创新性和创造性。

复合、联合、相合、结合四“合”的规划与设计因行业不同、市场不同、企业不同具有极高的差异性，这一独特性常与商业模式创新、市场创新相结合，更需要企业家和创业者的视野、能力、知识体系、市场洞察和关系能力。四“合”的落地、执行和成效取决于企业的组织能力、管理创新、协作精神、制度支撑和市场响应能力。这一创造性或创新性为企业后续发展和建立过硬的内生型核心竞争力奠定了重要而坚实的基础。