管理会计工具及应用案例

刘义鹃 康静芳

【摘 要】 日趋激烈的市场竞争使得企业社会责任成为经营者不容忽视的一个重要问题。在竞争中，每个企业都是一个非独立体，它处在不同的价值链条中，所以企业间的竞争已演变成了每个节点企业和核心企业构成的整体价值链的竞争。只有当整个价值链共同履行社会责任，最大化发挥协同作用，才能使经济效益与社会责任一体化，最终实现企业的共赢。文章试图对企业价值链与节点企业社会责任进行分析，并进一步研究核心企业价值链不同的管控模式及其协同程度，最终构造清晰的整合框架。

【关键词】 企业社会责任； 价值链； 管控模式； 协同整合

【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）01-0132-05

随着我国经济一体化步伐的加快，企业面临的双面效应也越来越突出。一方面经济的快速发展带来了巨大的机遇；另一方面机遇背后的挑战也日渐严峻。企业为了不被社会淘汰，不断地增强综合竞争力。但是不断发生的诸如“三鹿三聚氰胺”“瘦肉精”“血汗工厂”等事件也让人触目惊心。由于企业对社会责任的忽视，最终导致对该企业、对消费者以及对整个社会都造成了不可估量的损害，因此企业对履行社会责任必须重点关注。企业经过不断的发展，慢慢地形成了以自己为中心的一个个经营链条，这些链条就是价值链。所有的链条组成了一个大型网络，在这个大型网络中，企业活动牵一发而动全身。价值链的价值优势直接决定了企业的竞争力。

一、企业社会责任及价值链对企业竞争力的影响

企业的社会责任是企业核心竞争力的重要组成部分，并推动着企业价值的创造。如今，越来越多的事实表明：企业要想提升竞争优势，获取高利润，仅寄希望于加强价值链管理是无法实现的。从短期来看，企业履行多少社会责任，并不一定能得到相同数量的显性收益，但从长期看，企业因此获得的隐性收益确是毋庸置疑的。主要原因在于企业履行社会责任间接增加了品牌满意度，增强了企业在市场中的公信力与影响力。由此可见，社会责任的履行能够给企业带来不可代替的竞争优势，增强企业整体竞争力。

Porter认为，一个企业的竞争优势是由能为客户创造价值的大小来决定的，而这个价值来源于各企业的每一个经营作业环节，并贯穿产品始终。事实上，企业的竞争优势不仅来源于企业内部的价值活动，而且还与由核心企业、上下游企业共同形成的价值链有关。因此，任何一个企业都无法脱离于价值链而单独存在，企业首先应合理定位自己在价值链上的位置，做好本职工作；其次，要与价值链上的其他节点企业紧密合作，达成共生体，一起应对外界激烈的竞争，寻求整体价值最大化策略，获得竞争优势。所以从这个角度看，整个价值链的综合竞争力直接决定了企业最终的竞争力。

作为企业战略管理之一，价值链管理可以帮助企业进行有效的资源配置，最大限度降低最终产品的成本，使企业获得最大的投入产出比，实现更高的增值效益，使利益相关者获得自身利益。同时也为社会节省资源，在价值链企业价值最大化的同时，也履行了社会责任。而企业社会责任的有效履行一方面能表明企业经营状况良好，另一方面能提高企业声誉，与供应商、消费者及其他企业保持良好的关系，使整个价值链形成系统、整合的效应。价值链管理和社会责任是一个共同促进、合作双赢的关系，企业可以通过最优整合来获得竞争优势，增强企业竞争力。

二、价值链节点企业社会责任分析

价值链并不是各独立子活动的简单集合，而是包括上下游企业与核心企业，以及各种经营活动的一个相互联系的价值网络系统。由于核心企业在价值链社会责任的履行中担任着引导者、监督者的重要角色，其对社会责任的履行将决定性地影响其他节点企业的履行效果，进而影响价值链整体竞争力。由于企业类型、文化氛围、发展水平等的差异，不同行业企业社会责任内容不尽相同。因此，从核心企业所属的不同行业进行社会责任分析，对于核心企业对其他节点企业实施针对性管理，提高整体竞争力，实现共赢意义重大。图1列出了一条价值链上不同行业企业的主要社会责任。

1.制造业企业。一般而言，制造业企业所需遵守的社会责任类型比较广泛。对于劳动密集型企业，在控制劳动力成本的前提下，企业需重点关注员工工资福利，以及保障员工的工作环境。此外，由于行业的特殊性，另一个须重点关注的就是环境责任。企业对环境的保护一般分为三个层次。第一层是遵循相关法律法规，做到各项排放达到标准，以防污染环境；第二层是在符合达标排放后，尽量减少污染物的排放，建立环境友好型企业；第三层是企业积极探索新技术，改进工艺流程，采取最低污染的经营方式来保护自然环境。

2.原材料收购企业。一般位于价值链上游。由于原材料的种类繁多，因此不同收购企业有着不同的侧重点。经济学理论表明大部分原材料价格由市场调节，这类企业一般只需遵守普通的企业社会责任即可。但是，当收购企业在价格形成机制中占据明显优势的情况下，应当充分考虑原材料的公平价格，实施公平收购。这一举措有利于保护市场上其他弱小原材料企业，维持市场的稳定，是企业履行社会责任的进步。

3.物流业企业。主要与环境责任相关。一方面是运输工具的选用，同种运输工具的不同型号，或者不同种运输工具产生的污染有很大差异。另一方面则是运输路线的选择，企业应当考虑如何在满足客户需求的同时，确定最佳运输路线，减少尾气排放，并能够优化配送路线，为自己节约成本。因此，物流企業应当采用既经济实惠又环保的“绿色运输”方式，实现企业的可持续发展。

4.分销企业。一般位于价值链的下游，上游企业通过分销企业将产品输送到顾客手里。由于分销企业直接与顾客联系，因此，其社会责任主要体现在对顾客的服务中。在源头上，企业应当确保提供给顾客的是合格产品，禁止销售次品或过期的产品；在产品的营销环节中，企业应保持专业素养，做到不虚假宣传，正确引导消费，保障消费者权益。

三、企业社会责任与价值链的协同整合

（一）价值链企业社会责任的管控模式

通常情况下，核心企业社会责任发展水平高于其他节点企业，在社会责任的履行方面有着丰富的经验，可以充当引导者的角色；同时又由于核心企业在竞争中的相对优势地位，有着较大的话语权，又可以充当监督者的角色。因此在管理中以核心企业为主体，通过其引导、监督其他节点企业来实现整条价值链的社会责任是可行并且可靠的。在现实价值链管理中，由于上下游企业所处行业的独特性，或是核心企业自身管理成熟度的不同，最终会形成不同的管控模式，概括起来有以下三种：

1.直线型管控模式。如图2所示，在这种模式下，核心企业先与相邻的上下游企业签订社会责任履行的总协议，然后通过节点企业间波浪式的层层传递，从而对不相邻的企业实施间接控制，最终促进价值链整体利益的实现。它是从上游到下游的一种直线传递。在直线型管控模式下，核心企业投入较少，控制力度较低；其他节点企业由于没有主动权，很难以身作则，因此在执行过程中很可能为了一己私利互相推卸责任；此外，企业社会责任经历了层层的传递，由于各企业接受和领悟能力的差别，极有可能导致最终协议与初始目标出现重大偏差，从而造成整体企业社会责任难以达成。

2.核心企业管控模式。如图3所示，在这种模式下，以核心企业为基点，由他直接与其他节点企业对接，制定社会责任的履行协议与规则，由核心企业通过双边协议或统一的管理系统方式来直接约束节点企业行为。在此种方式下，核心企业对节点企业形成强有力的管控机制，利于实施有效监管，减小相关风险的产生，但是会造成核心企业投资巨大，增大了企业社会责任投资成本，同时其他节点企业处于被动地位，履行社会责任积极性严重受挫，这不利于企业的长远发展。

3.网络型管控模式。如图4所示，在此种模式下，核心企业居于主导地位，其针对不同业务类型采用关键点法，对一些有严重影响，且不易控制的影响价值链整体利益的节点企业社会责任，由核心企业制定统一的游戏规则，与上下游企业直接签署双边协议；而对于某些对企业经营有关键影响，且易于控制的要素，应由核心企业与多方签订共同协议，进行直接管控。这种模式是对前两种模式的升华，扬长避短，对重要环节进行甄别，合理分配有限资本，从而降低价值链整体成本。在价值链管理中应多采用网络型管控模式，从而形成稳定的管理体系，有利于抵抗外界压力，赢得竞争优势。

综上可见，管控方式不同，其控制力度和最终效用也不尽相同。此外，采用不同的管控方式所花费的成本也大不相同。所以，要想高效履行社会责任，必须结合价值链上企业所处行业社会责任特点，权衡资本与收益，选取合适的管控方式进行有效管理。比如对于由规模较小的制造业企业形成的价值链，在履行环境责任时，由于其具有较小的竞争优势，并且各个节点企业对社会责任的履行不会对整条价值链造成重大影响，所以可以采取直线型管控模式。随着社会的飞速发展，网络型管控模式将越来越成为判断企业是否获得竞争优势的一种衡量标准。

（二）价值链与社会责任协同整合过程分析

价值链是一个整体，各个环节一荣俱荣，一损俱损，只有在协同的基础上才能实现共赢。评价一个企业进行协同整合能力的强弱，其中一个重要的判断标准就是社会责任成熟度。当企业社会责任成熟度较低时，企业在价值链中不具有较强的协同整合能力，也就不能形成竞争优势，反之亦然。因此有必要进行成熟度的判断，进而找准方向对其进行修正、调整、完善、整合，最终获得协同发展。在企业社会责任的履行中，一般认为会经历五个阶段。

1.初始阶段。该阶段下，对内各节点企业尚未形成完善的社会责任管理机制，当事故发生时无法应对，容易受到较大冲击；对外各节点企业没有意识到一体性，它们只追求短期经济利益，忽视了企业社会责任带来的长期利益，从而不进行企业社会责任合作，导致在发生事故时，互相推卸责任。位于此层级的一般是价值链形成初期的企业。

2.部门协同阶段。该阶段企业逐渐意识到社会责任的重要性，在企业内部建立社会责任事故防范机制，同时建立以部门为单位的执行机制，将社会责任履行落到实处；对外能够认识到企业间合作的重要性，并就某些活动与外部企业开展业务合作。但是，在该层面上，节点企业并没有制定相关战略，采取的是被动接受态度。

3.内部协同阶段。节点企业制定了履行企业社会责任的战略，对内加强企业内部的合作与协调，建立系统化、制度化的管理机制，基本能防范可能出现的企业社会责任事故。在这个过程中，核心企业由于自身实力的提高，在链条中树立威信，并以身作则，带动合作。此时，虽然核心企业与其他节点企业之间已开展部分业务合作，但尚未建立完善的社会责任分配与管理制度，未意识到整体性。

4.外部协同阶段。此阶段已经充分意识到整体的重要性，开始注重价值链的整体利益，形成了以核心企业为主体的企业社会责任管理机制；细化职责，系统化管理，能有效防范重大企业社会责任事故。节点企业开始充分合作，价值链社会责任一体化逐漸形成。

5.持续优化阶段。此阶段企业建立了比较完善的内外管理机制，全面履行价值链企业社会责任，实现了一体化。核心企业已经建立了完善的价值链企业社会责任管理系统，且系统有效，并能够在系统开放的前提下，自我完善与升级，为价值链获得更大增值提供保障。此阶段为企业的健康长远发展提供了有力的保障。

四、青岛海尔社会责任整合框架的案例分析

海尔集团于1984年创办，经过三十多年，现已发展成为全球白色家电制造商龙头之一。海尔集团主营产品包括空调、冰箱、洗衣机等大型家电及其相关的零部件产品，以及一些小家电等。经过多年的探索发展，最终形成了以海尔为核心企业，铜、钢、铝、塑料等原材料加工企业以及压缩机、电机等零部件生产企业等为多级上游企业，物流公司、分销企业等为多级下游企业的价值链体系。

（一）海尔价值链与竞争力分析

在当今市场激烈的竞争中，越来越多的事实表明价值链优势是获得市场竞争优势的关键所在。整合机制是衡量企业竞争力的一个重要方面，价值链的竞争力取决于链上节点企业之间竞争力的集成整合能力，以及整个链条的运作能力。海尔充分意识到价值链“整体”的重要性，于是在2005年底进入全球化品牌战略发展阶段后，打破传统策略，将价值链与可持续发展战略相结合，积极创新，首先，根据企业目前经营优劣势以及客户多样性要求，开始专注于识别价值链的有效性，并对链条中的物流、资金流、信息流进行重新定位、设计；其次，有针对性地对价值链加以分解、整合，以及重新构建；最后，实施统一化管理，从而最大化企业价值，最终形成价值链核心竞争力，使得企业在竞争浪潮中获得竞争优势。

在价值链管理上，以核心企业海尔为基点，对上下游企业进行渠道关系整合。对原材料加工和零部件生产企业等上游节点企业采取供应商管理库存（VMI）模式，全面实行准时制生产方式（JIT），以准时生产为出发点，根据海尔需要的订单量，生产所需的原材料和零部件，一方面大大减少由于生产过量所造成的各种资源的严重浪费，另一方面生产企业可根据暴露出的问题，实施针对性调整，淘汰人员或者设备，从而大幅降低企业生产成本，创造更多的经济价值；海尔的下游是一些物流公司和分销公司，海尔通过B2C数据网络，产品在脱离生产线后就直接装运，从原来的“仓储式”仓库变为“过站式”的物流中心，实现PTD门到门配送。海尔作为核心企业，直接对接供应商与分销商，与海尔一同直面其市场，实现了零库存、零距离、零运营资本，并最终形成企业与员工、企业与企业、企业与社会多方互惠共赢的生态圈，为社会创造价值。这种模式为海尔赢得了难以替代的竞争优势，使其成为行业的领头羊。

（二）海尔社会责任与竞争力分析

事实表明，企业社会责任的履行程度直接影响企业的综合竞争力。因此，企业社会责任已与发展密不可分。在以海尔为核心形成的价值链条上，上游供应商企业——以压缩机零部件加工企业为例，其应履行的社会责任包括但不限于：提供高质量、高标准的零部件产品；制定对其他同级零部件加工企业相对公平的产品价格；关注员工健康与福利；节能减排，实现环境零污染。对于下游物流企业，其社会责任包括但不限于：采取措施不损坏产品；选择最佳运输工具，实现绿色运输；高效配送，节约时间成本；计划最佳运输线路，使污染物排放降到最低。

海尔作为核心企业，除了承担企业常规社会责任外，还应该带领价值链上下游企业制定“游戏规则”并实施有效管理监督。海尔在环境责任方面，表现尤为突出，真正意义上实现了规模效益和环境效益的双赢，给业界树立了很好的榜样。在理念上，海尔一直坚持绿色发展，为此制定了“4G战略”，力图构建集绿色设计、绿色制造、绿色经营、绿色回收为一体的生态体系。在措施上，海尔加快实施“转方式、调结构”的倒逼机制，将绿色理念融入到企业发展战略和企业文化建设中，优化产业结构，构建绿色生态发展模式。在此模式下，海尔通过积极推进ISO14001环境管理体系认证，达到了绿色管理、节能降耗的目的，如2014年海尔共节约1 300吨标煤，完成率为293%，超额完成了目标。

价值链上各企业社会责任的全面履行，不仅为企业自身赢得好口碑，获得更大的发展空间，带来了稳定、高效的合作，同时也大大降低了整体链条的资源浪费和成本，创造了更多的经济价值和社会价值。这样既巩固了链条整体的稳定性，更增加了在市场中的竞争力。

（三）海尔价值链与社会责任协同整合分析

海尔一直秉承绿色共赢的思想进行产品经营，立志成为白色行业的引领者和规则制定者，它更加重视价值链与社会责任的协同整合效应。海尔多年来本着互惠互利、合作共赢的原则，与供应商、经销商建立了长期稳定的供应关系，为顾客提供品质优良的环境友好型产品。

由于制造业企业的特殊性，其在社会责任方面要特别关注环境责任的履行，尽量实现产品零污染输出。海尔深知这点，在经营中特别注意产品及材料包装，因为包装材料的不合理使用会产生严重的环境污染，危害人类健康，这些负面影响会降低整个链条的价值。因此，为了实现包装材料的循环利用，避免产生不必要消耗，海尔采取网络型管控模式，在上游多级企业管理中，与多级原材料供应商签订严格的协定：对于生产运输用材料等辅助材料，厂家要严格做好材料回收工作，循环使用；对于产品包装材料，要使用无毒无害材质，从源头上做到零污染。在下游的管理中，海尔则在2011年就已开始打造工业4.0的互联工厂体系，前端和研发联系，后端与用户联系，打造一个全流程的产品、服务和信息的可视化体系，打通了整个价值产业链。海尔最终通过网络型的管控模式最大限度地保障了社会责任的履行，做到了社会责任履行和管控模式相统一。

海尔对整条价值链采取网络型的管控模式，主要是基于其掌握核心资源，且以自己为中心构建起高效的供应链，具有较低的可替代性，这与海尔具有较高社会责任成熟度是密切相关的。一直以来，海尔在质量管理体系化建设方面是制造业界的佼佼者，它自身采用“人单合一”双赢的管理模式，结合引入的美国波多里奇国家质量奖评价标准——卓越绩效评价准则，以及汽车行业质量管理体系标准ISO/TS16949，升级为海尔特有的“人单合一卓越绩效管理体系”，进一步完善了海尔内部机制，提升了海尔的管理成熟度，为海尔的运作提供了强有力的体系支持，最终步入持续优化级的整合阶段。

在社会责任承担方面，海尔专注于打造经济责任的蓝色生态圈、环境责任的绿色生态圈、社会责任的红色生态圈，并将自己的理念渗入到价值链管理中，实现了两者的良性互动。海尔除了采用网络型管控模式，通过签订各种协议获得保障，同时也采用“人单合一卓越绩效管理体系”平台做好监督工作。海尔制定了激励处罚规则，对节点企业社会责任的落实情况进行监控，如上游原材料的采购价格，下游运输企业的碳排放量等，通过网络系统平台采集数据，将数据分析的结果与原先签订的细则进行对比，落实较好的进行激励，未能很好落实的做出相应的处罚等。正因为海尔始终坚持做好价值链管理与各节点企业社会责任履行的良性互动，才使整条价值链更加稳固，有利于实现价值链上价值最大化。

综上所述，海尔通过不断完善价值链上下游企业一体化管理，使价值链企业社会责任达到一个比较成熟的阶段，从而有能力去在网络型管控模式下对整个价值链实施有效管理，达到协同整合的效果，从而实现互惠共赢，赢得绝对竞争优势。

五、启示

一是要坚持社会责任内容与管控模式一体化。价值链上节点企业社会责任因行业不同而有所侧重。核心企业应当根据不同的行业特点，选择不同的管控模式，以期用最少的成本实现整体价值链的最大升值。二是要坚持管控模式与协同等级一体化。协同等级的不同显示企业控制力度的强弱，从而直接决定对外部可实施的管控模式。在当前的竞争环境中，最成熟的做法就是采用持续优化等级，与上下游建立网络型管控模式，只有这样才能使企业在面临外部竞争时快速采取措施，保持整体价值链的稳定。三是要坚持价值链管理与履行社会责任一体化，实现共赢。在企业经营管理过程中将两者相结合，价值链管理使企业拥有抵御竞争的能力，而社会责任可以帮助企业赢得外部资源优势，两者相辅相成，最终实现价值链共赢。

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