“好伙伴”会有“好绩效”吗？——一项战略联盟案例的追踪

刘雪飞，张善良，王萃英

(1.郑州大学 商学院，郑州 450001； 2.河南财经政法大学 会计学院，郑州 450001)

【经管探新】

“好伙伴”会有“好绩效”吗？
——一项战略联盟案例的追踪

刘雪飞1，张善良1，王萃英2

(1.郑州大学 商学院，郑州 450001； 2.河南财经政法大学 会计学院，郑州 450001)

从战略联盟中战略伙伴的选择和联盟关系建立的视角出发，在总结战略联盟方面理论研究的基础上，联系公司实践中创业型企业战略联盟的案例，以典型案例的形式对战略联盟与创业型企业的关系进行理论与实践相结合的启示性研究。通过理论分析和实践案例相结合探讨了战略联盟的建立以及战略伙伴的正确选择对联盟企业的影响。结果证明，以自身能力相结合的战略联盟关系对创业型企业的经营绩效具有正向的积极影响，可为企业资源与发展能力的匹配、发展战略的制定与实施提供借鉴。

战略联盟；创业型企业；组织学习；滴滴出行公司

一、引言

新的观点和思想要么来源于实践，即我们所看到的；要么来源于理论，即我们所读到的。在国家创新创业的政策鼓励和号召下，社会上创业型中小企业数量多、分布广、经营灵活，充满勃勃生机，其健康发展对于增加就业、促进社会和谐稳定具有积极的意义，但这些新创企业中能够存活并壮大起来的依然只是少数。严峻的生存现状以及创业型企业的成长和发展引起了国内外学者的关注，从理论和实践上为这些问题的解决寻找答案是值得理论界和学术界共同研究的课题。

经济学家科斯认为，企业是为了节约市场交易费用或交易成本而出现的，企业的本质或者说显著特征就是作为市场机制或价格机制的替代物而产生的[1]。迈克尔A.波特在其出版的《竞争战略》与《竞争优势》中探讨了企业基于其自身能力通过多种途径来建立良好的结构网络关系，并阐述了将一般性战略转化为获取竞争优势的具体方法[2]。波特认为，联盟是企业之间的长期协议，包括供应协定、营销协议和合资经营等多种形式，通过战略联盟关系的建立匹配自身能力，获得最优化及竞争优势*转引自迈克尔·A·希特《战略管理·竞争与金球化》(机械工业出版社2012年第9版)一书206页波特的论述。。以往这些关于战略联盟与企业绩效的研究大多从不同的角度对企业的发展提出指导意见，但对于战略联盟伙伴理论与创业型企业关系研究的文献并不具体。基于战略联盟的角度，研究创业型企业成长和发展的问题，通过恰当的联盟战略增强企业市场竞争能力，实现企业自身未来的成长目标，是本文研究的目的。

二、相关理论基础

一些学者对战略联盟与企业发展的关系从不同的视角进行了研究。具有影响力的如资源基础理论的代表者李斯特(Lensink R)等在其研究中假设企业具有不同的有形和无形的自身资源，这些资源可转变成企业独特的竞争能力[3]；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。国内学者如殷俊杰等人在前人研究的基础上从企业资源观的视角出发，构建了一个涵盖联盟治理能力、关键资源和企业绩效的理论研究模型，认为企业联盟关系的和谐对企业关键资源获取有显著影响，而关键资源获取又显著影响企业绩效[4]。由此可见，从资源基础理论分析战略联盟与企业发展具有一定理论依据。

战略竞争研究领域的迈克尔A.波特从价值链理论着手分析了战略联盟有利于聚合不同价值链环节的核心专长，创造出更大的价值[2]。波特认为，不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都可以创造比较价值，而是只能在整个价值链的某些环节上拥有竞争优势。这样就会出现一个企业在某个价值链增值环节上拥有优势，而另外的企业在价值链的其他增值环节拥有优势，所以波特教授的研究结论是：企业的竞争优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可以来源于企业间相互协调或合用各自价值链所带来的最优化效益。杨震宁等学者在研究跨国战略联盟时以我国国内325家建立了跨国技术战略联盟的高技术企业为有效研究样本，通过成熟化的量表设计对跨国间技术战略联盟与联盟稳定性之间的关系进行了实证研究，研究结论认为高技术企业在全球范围内建立跨国技术战略联盟过程中，高效的战略联盟机制的建立对企业跨国经营的成功尤为重要[5]。所以，从全球价值链来看，企业在全球范围内的技术联盟与合作也会对企业国际化经营的市场竞争力和发展稳定性产生不同程度的影响。

著名经济学家罗纳德·科斯首次提出“交易费用”的说法，他所阐述的交易费用是指企业用于寻找交易时的对象、订立文本合同、执行商业交易、洽谈和监督交易等方面的费用与支出。科斯总结的交易费用由搜索成本、谈判成本、签约成本与监督成本构成，并且从交易费用的角度分析了企业战略联盟在保持较低生产费用的情况下较大程度地降低交易费用，最终使总费用下降。国内有学者从绩效理论出发研究了企业如何从战略联盟间的组织合作中获取知识并吸收转化为自身能力，通过解析企业在战略联盟中开展的组织间交流及其作用机制，给出了基于绩效理论的解释[6]。企业通过战略联盟建立战略伙伴关系既可以避免组织结构膨胀又能扩展内外部环境的分界线，有助于提升公司整体的绩效。也有学者认为，如果信息交换引起互动，其他组织的潜在行为范围发生了变化，那么学习活动在这一变化过程中就已经产生了[7]。美国学者Albuquerque对组织学习作出了描述，认为它是企业围绕自己的常规活动和所处的企业文化构建知识体系、提升知识技能以及企业内部例行公事的一种方式；组织通过广泛运用员工所掌握的各项技能，从而发展组织效能的一种方式[8]。国内学者邢建国从企业持续发展的角度出发，将企业视为一个学习型组织，强调企业的学习能力与竞争优势紧密相连，建立战略联盟有助于为企业创造一个合适的环境，通过不同组织成员的交流和共享成果，去观察、领悟对方企业的隐性、经验性知识，进而培育并增强自身企业的竞争优势[7]。此外，穆文和江旭在联盟管理实践行为的定量研究中将组织学习和网络关系理论统一整合到战略联盟研究的框架下来研究联盟管理实践获取行为对企业发展的影响，结论表明通过组织学习从合作伙伴处获取有价值的联盟管理实践对联盟企业的发展会产生积极的影响[9]。

以上对战略联盟研究的主要的相关理论，包括价值链理论、交易成本理论、组织学习与核心竞争力传递理论作出了较为简要的总结阐述，以便对战略联盟于创业型企业成长的关系问题作出进一步的研究。

三、战略联盟伙伴的选择对创业型企业的影响

现代企业发展理论认为，一个企业的发展和扩张一般有3种模式：第一种是靠企业自身内部积累，如独立发展；第二种是靠企业间的并购，如兼并发展；第三种是寻求伙伴企业间的合作，如战略联盟。战略联盟( strategic alliance)是近年来国际和国内新兴的竞争模式与经营理念, 其概念最早由美国DEC公司总裁霍普德和管理学家内格尔提出。迈克尔·波特总结认为为战略联盟是两个或两个以上的企业或跨国公司为了弥补自身能力的不足，充分利用外部条件和资源而寻求适当的伙伴企业,通过合资、产权战略联盟和非产权战略联盟等具体的方式实现企业间利益共享、合作共赢的组织机制。

创业型企业，是指目前尚处在创业阶段，在生产规模、市场营销以及品牌影响力等方面尚不具备强有力的市场竞争力，但由于自身的某些优势而可能在将来迸发出潜力的、具有可持续发展能力和良好发展前景的企业。作为我国国民经济重要组成部分的创业型中小型企业的健康成长和快速发展对促进国家和地区的经济增长、解决高校毕业生就业难、提高综合经济实力和市场竞争能力都有着非常重要的影响。然而这些新创企业中真正能够存活并壮大起来的依然只是少数，面临着严峻的生存现状。创业型企业如果采用独立发展的模式则发展缓慢且势单力薄；兼并发展虽然可以较快地扩大企业规模，但外部并购的风险大、失败率高，同时并购要求企业具有雄厚的经济实力，显然只有极少数创业型企业可以达到这一条件。

国内学者黄明山常喜斌认为，战略联盟可以使企业间的重要资源、自身产能和核心竞争力结合在一起，实现核心能力的共享，从而获得在设计、营销、产品和服务上的共同利益[10]。联盟的一个重要特点就是借助合作伙伴的资源和产能让企业对其自身的资源进行相应的调整，并形成新的竞争优势，使得合作者可以创造出单独行动无法创造的价值，并且可以更快地进入市场，拥有更大的渗透市场的可能性。他的研究表明，在企业缺乏完整的资源和产能来实现其目标时，通过和别的企业合作可以增加达到本企业特定绩效目标的可能性。同时我们也应该意识到，合适的合作伙伴的选择对于提高联盟内各企业间战略协同、生产协同和整体运营绩效有着非常重要的作用。在“互联网+”时代背景下，翟金芝和赵希男两位学者提出了在互联网时代企业战略联盟生态圈的概念并研究设计了企业战略合作伙伴间的关系动态调整蓝图，构建了基于Markov链的战略联盟生态圈综合评价模型，该模型充分考虑了合作伙伴生态圈内联盟企业评价选择的实时性和动态性，为判断企业间能否长期合作提供了决策依据[11]。现代概念的竞争过程并未弱化合作,而是在动态的竞争中产生了新型合作者,构筑了新的行业体系。彼得·德鲁克(P.Drucker)把联盟在企业里的作用看作“从不协调中创造协调”的最灵活的手段，这种观点是把战略联盟看作协助解决企业成长中问题的有效手段[12]。钱锡江等的研究指出，企业间结成战略联盟可以减少直接竞争，增强竞争能力，获得资源，更好地利用机会，培养战略灵活性以及创新[13]。杨震宁和李晶晶在研究企业间技术联盟与企业技术创新绩效的关系时也认为结成技术战略联盟的企业间形成了一种特殊的“竞合”关系，通过市场进行知识交换、分享和传递是技术型企业实现技术创新的重要途径。无论企业是与竞争对手还是其他非营利性组织形成技术战略联盟，频繁的知识转移和交换均有助于提升企业技术创新绩效[14]。此外，王伟等学者结合战略联盟相关理论对典型公司案例进行研究也证明了战略联盟对新创企业成长和发展具有积极的影响[15]。总体来看，战略联盟可以实现单个企业无法实现的许多好处，如可通过优势互补使竞争力增强，越过贸易壁垒有效地进行技术创新，实现企业规模无形扩大但并不产生“大企业病”等许多好处，所以选择良好合作伙伴是实施战略联盟的成功关键。

从众多学者对战略联盟和企业发展的关系研究中可以得出结论，在今天的市场竞争中，单纯一个企业已经很难掌握竞争的主动权，战略联盟利用外部条件和资源，通过合资、产权战略联盟和非产权战略联盟等具体的方式可以实现企业间利益共享、合作共赢。通过建立合理有序的战略联盟企业伙伴关系，降低企业的经营成本[16]，同时可以通过战略联盟的方式增进不同企业之间的交流学习，获得市场竞争优势。

四、案例分析：以北京滴滴出行公司为例

北京滴滴出行公司是2012年成立的一家集快车、专车、出租车及代驾等多项业务为一体的一站式多样化出行平台。公司的最新估值已达338亿美金，客户日订单量突破1 500万单，服务范围涵盖国内400余座城市。其运营模式主要为：(1)产权联盟。滴滴公司成立之初，便先后接受了来自腾讯公司、阿里巴巴公司的战略投资，以一定比例的产权获得了两大互联网巨头的资金、营销和互联网流量支持。此外，在政府强监管之下，滴滴公司通过与两大互联网巨头的战略联盟，使自己在这个频频受到监管挑战的行业获得了更多政策支持。2016年滴滴出行作为初创企业在产权战略联盟方面更是动作不断，比如争取到美国苹果公司单笔最大10亿美金的战略投资，又获得中国人寿超6亿美元的战略投资。这些资金的注入，一方面补充了滴滴公司的现金流，进一步增强了滴滴公司在出行市场的市场竞争力；另一方面也为滴滴在客户拓展以及“互联网+金融”战略的展开提供了强有力的战略联盟合作伙伴(如中国人寿)。同时，互联网的快速发展让互联网与其他行业的结合范围得以批量化、标准化地扩大，产权联盟的开展也有助于战略联盟伙伴之间的资源互补，形成平台层面的对接。(2)营销合作。与腾讯旗下微信达成战略合作，开展微信支付车费的“补贴性”营销活动；与阿里巴巴旗下天猫、支付宝开展移动购物体验活动；与新浪微博合作进行社会化营销活动以及与线下市场的出租车公司签订合作协议并进行线下市场的推广活动等，根据市场调研公司CNNIC 发布的《移动互联网调查研究报告》，滴滴打车的用户重复使用率高达74.1%，持续领跑互联网行业。中国人寿与滴滴公司建立全面合作关系后，滴滴公司首批1.6万辆车的保险供应商选择了与中国人寿合作，此后中国人寿又充分借助与滴滴公司的平台优势合作推出了一款专车险，从而使得滴滴公司在“互联网+金融”方面迈出重要一步。(3)并购合作。作为高级形式的战略联盟，企业并购使得战略联盟的程度更高，市场调研机构易观数据显示，2016年8月滴滴并购了优步中国后，占据了网约车市场超90% 的份额。滴滴和优步中国将会在产品、价格补贴以及市场竞争中引发连锁反应，进一步稳固滴滴的市场领先地位。首先是品牌和产品的独立发展。与此前的滴滴快的合并后，快的打车品牌也一并在市场消失不同，优步中国还将继续保持其在中国大陆市场的独立运营，很大程度上是因为滴滴与优步中国在移动出行的定位以及目标客户上的差异。其次是价格的长期看涨。对于用户来说，双方合并的最大影响就是未来的预期市场价格。事实上，按照新出台的网约车新政规定，滴滴和优步中国的价格不可能比出租车低太多，况且合并之后二者也都有了增加收入的空间和动力。另外，优步中国的架构比较扁平且人员只有不到900人，此次合并不会对原来的架构造成太大影响。比如优步中国在一个城市的运营团队一般是由三人组成，包括一名城市总经理(负责整个城市的业务)、一名运营经理(负责新车的审核上线)、一名市场经理(负责市场营销等活动)。

从案例中可以看到，滴滴公司从战略联盟角度出发，为实现与自身能力的协同效应，积极与在资金、营销、支付等环节具有竞争优势的合作伙伴展开战略联盟。(1)通过与腾讯、阿里巴巴、中国人寿、新浪微博等互联网企业的战略联盟，在流动资金补充、客户营销方面取得比竞争对手如易道用车、神州专车等独立发展更大的竞争优势，使公司产品的市场占有率和客户的重复使用率做到行业领先。(2)借助与优步中国的战略联盟，滴滴公司的营销费用大为降低，结束了移动出行行业的补贴混战，进一步稳定了公司的市场地位，公司各类产品在线上平台市场份额一直保持第一的位置，同时增强了与用户的互动和情感交流，增加了客户粘性和重复购买率。作为一家创业型企业，北京滴滴公司以开放的心态与各方企业联盟合作，补充了自身发展中的不足。(3)与中国人寿等企业的产权联盟和平台层面的强强联合、资源互补，使得滴滴公司在布局“互联网+金融”方面具有了比同行业企业得天独厚的优势。如与中国人寿在专车险等产品上的合作有助于滴滴公司为客户提供更好的出行服务，也助推了中国人寿的线上保险客户拓展，从而取得了战略联盟伙伴间双赢的效果。滴滴公司的成长路径实现了战略联盟与公司发展的优良匹配。理论和实践案例都能够表明，战略联盟有助于企业在各自拥有优势的环节开展合作，实现整体效益最大化，最终提升初创企业的成长绩效。

五、结论与展望

越是在动态变化的环境中，企业战略层面的决策越显得重要。在激烈的市场竞争中，单个企业尤其是创业型企业很难掌握竞争的主动权，依靠多个层面的合作、联盟参与市场竞争，通过多种形式的战略联盟，就可以找到实现联盟伙伴各方协同发展、增强核心竞争力的渠道，从而规避和减少创业过程中成长和发展的风险，构建自己的生态联盟圈。

本文结合战略联盟的相关理论，运用案例研究的方法对北京滴滴公司的战略联盟实施和成果进行了相关分析，通过理论分析和典型案例来验证战略联盟对创业型企业成长和发展的积极影响，为创新创业背景下创业型企业的成长和发展提供现实的借鉴，也为企业资源与能力间的匹配、发展战略的制定与实施提供了理论指导。但由于创业型企业的分布较为分散，针对战略联盟与新创企业绩效的定量研究还相对较少，这应该作为以后战略联盟研究方面重点关注的方向。

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Will “Good Partners” Have a “Good Performance”?— A Strategic Alliance Case Tracking

LIU Xue-fei, ZHANG Shan-liang1, WANG Cui-ying2

(1.Businessschool,ZhengzhouUniversity,Zhengzhou450001； 2.SchoolofAccountancy,HenanUniversityofEconomicsandLaw,Zhengzhou450001,China)

From a strategic alliance in the choice of strategic partners and alliance relationship perspective, on the basis of summarizing strategic alliance theory research, contact the companies in the practice of the case of entrepreneurial small and medium-sized enterprise strategic alliance, with typical cases in the form of strategic alliance and the relationship between entrepreneurial small and medium-sized enterprises and the combination of theory and practice of enlightening research.Through theoretical analysis and practical case, the authors discusses the combination of the establishment of strategic alliance and strategic partner of the correct choice of alliance enterprises.Results show that with the combination of their own ability to strategic alliance relationship of entrepreneurial small and medium-sized enterprise, business performance is positive, the positive impact for the matching of enterprise resources and the development ability, development strategy formulation and implementation are to provide a theoretical guidance and practical reference.

strategic alliance; entrepreneurial enterprises; organizational learning；Didi company

10.15926/j.cnki.hkdsk.2017.02.014

2016-12-08

国家社会科学基金项目(13BGL061)

刘雪飞(1992— )，男，河南商丘人，硕士生，主要从事企业战略与组织行为研究。

F270

A

1672-3910(2017)02-0071-05